浙江平安常青树案例谈新人留存的新模式.doc

浙江平安常青树案例谈新人留存的新模式 太平人寿 一、导语 截止4月底，浙江分公司12年个险累计标保4492万，同比增长36%，年度保费排名系统第8。但是我司人力不足千人，标保系统排名接近的如北京、黑龙江、辽宁等兄弟机构的人力均是我司的两倍以上。我司面临着业绩成长与人力发展严重不协调的状况，存在后续发力不足的隐患。 以往我司产品项目推动与人力组织发展都是分开、独立行走，鉴于我司日渐成熟的产品项目运作的条件，及对平安浙江分公司常青树上市规划、实际效果调研，本报告试探讨通过产品项目推动来弥补我司人力发展不足的现状，建立提升新人留存率的新模式。 二、浙江分公司发展现状 (一)人力发展停滞不前 浙江分公司自09年起人力从月均1149人，到10年1134人、11年的973人，到12年4月月均948人，人力逐年呈下滑态势。纵观浙分一年的人力曲线，一般在经过4、5月人力倍增之后，6月人力会达成高点，但之后人员脱落较多，新人留存率不高，导致人力又一路下滑。 看三转率（图1），浙分仅在开业初及08年两年三转率高于系统水平，其余年份均低于系统平均值，浙分新人三转问题严峻。 再看6个月留存率（图2），自09年开始浙分6个月留存率便低于系统平均水平，且差距呈扩大的趋势。6个月留存率不断下滑，已成浙分人力发展的制约因素。 （二）新人留存的创新举措具有局限性 面对新人增进来却上不了岗的困境，浙分深刻分析新人难上岗，难转正、难留存的原因，结合系统中关于新人留存问题的分享，在11年11月份开展了新人联谊会，制作了新人联谊会的操作手册。主要的目的是解决新人从业的困惑，其次能得到获得新人亲朋好友支持，获得准主顾名单，提高主管对新人关注度的目的。 但是新人联谊会有其局限性。第一、新人联谊会服务的对象是刚入司的新人（1-2个月左右），且对入司新人只有一次参与该活动的资格，对新人6个月留存、12个月留存的作用有限；第二、该活动仅能促使主管短时间对新人的关注，并未建立主管长时间关注新人、辅导新人的有效机制；第三、新人联谊会热闹氛围仅能维持亲朋好友情感上短暂的促动，亲人的长久支持建立在新人综??能力提升及薪资水平提升的基础之上。所以在新人留存的问题上，不能仅仅靠一次的活动达成，而需要依靠长期的运作模式，建立主管对新人长期关注的有效机制，固化辅导、陪访的模式，提升新人专业技能，增加新人的活动量及销售成功率，增强新人从业信心，进而得到亲人的支持、认可及社会的认同，达到提升新人的留存率的目的。 03-12年三个月转正率（图1） 03-12年六个月留存率（图2） （三）产品推广与组织发展断裂运作 去年金悦人生4月26日上市，正值公司兴组织发展之际，我司在金悦的推动与组织发展上分头展开，两者分割推动，无法确保人员活动率，间接影响增员及人员留存。从2011年4月份的日报表及4月报表看，金悦人生首卖日仅8%活动率、首周仅24%；4月整体活动率偏低，5000/4件率也仅8.9%；4月上岗55人，却脱落61人，脱落率6.1%，大于增员率。 我司近几年在“人力倍增季”后人力仅呈现短时间的增长，之后人力脱落较严重，新人的三转率一直偏低，同时新人6个月的留存率也一直困扰浙分的人力发展。虽进行了一些活动项目运作提高新人上岗率，但对新人长期留存仍有局限性。 特别是在4-5月、7-8月大力发展组织人力，产品推动在这几个月份显得较为苍白，业务平台极为不稳。如何打破就产品而运作产品，就人力而运作人力的单一项目推动的魔咒？我们是否可以以一款产品为突破口发展人力、促进新人留存，也许我们可以从平安的案例中抽出些头绪来。 三、浙江平安常青树推动规划及成果调研 平安今年4月份推出健康险常青树组合（鑫盛12+附加重疾），提出“健康升级 助力发展”的产品推动策略。（注：文章中浙江平安不含温州、绍兴两地区） （一）常青树产品上市规划 产品定位清晰：平安浙分借机增员季，整合所有资源，把握新品上市，明确定位“为人力发展服务”，有效结合人力发展各项措施，主要侧重提升新人活动率和收入，提升主管管理收入两个方面。 产品推动对象明确：紧紧围绕新人和增员主体两个销售群体推动，有的放矢。 激励方案侧重点突出：平安围绕两大主体对象，激励方案的关注点也不同：（1）个体的激励：平安不以实物为奖励，直接以现金方式加佣，对业务员来说，奖励更直观，可自由支配奖金；对公司来说，减少选购实物礼品的时间和人力，更省力。（2）团队费用激励：4月份常青树四大激励方案（常青树售卖日活动率案、主管新人“常青树”活动率案、常青树高额保单支持案、营业区经理常青树活动率对抗赛），导向活动率和件均两项基础指标，对主管增强新人辅导政策的有效实施具有较大的意义。 产品推动与组织发展挂钩：通过新产品销售利益宣导打通增员意愿线；通过新品新人高佣金，落实新人生产线。 （二）常青树