第3章跨国公司战略(修订).pptVIP

第三章 思考题;图 现代跨国公司的国际分工与企业发展的逻辑框架; 第三章 跨国公司的经营战略;第一节　经营战略及其体系;二、经营战略的体系　;;差异化;C;１.价值链及其构成 价值链：一系列相互依赖的价值创造活动的集合。 基本活动：涉及产品实体的创造、分销、配送以及售后服务性活动。 支持性活动：提供必要的投入和服务，使基本活动得以顺利实施的一系列活动。;;２.价值链的配置与调整;案例：Clear Vision（美国的眼镜制造商） 由戴维·格拉斯曼于20世纪70年代创立，现在公司每年的总收益超过1亿美元。 规模不大，也不算大公司，却是一家跨国公司，经营单位横跨三个大陆，顾客遍及全球。从80年代开始迫于成本压力，走向国际经营（一开始从香港的独立制造商进口，对品质和交货期不满意，后转为当地生产）。 制造——从美国到香港，再到大陆，以此降。低成本 （制造部件，到香港装配）。香港80人，大陆300-400人 设计——对意大利、法国、日本的工厂进行投资（持少数股份），生产“标有设计师名字”（designer’s brand）的眼镜，以求差别化。产品向该公司Status Eye分部供应，销售高价位名牌眼镜。;第二节　全球扩张、盈利能力及利润增长;一、市场扩张：充分利用产品和企业的核心能力;二、实现区位经济;区位经济的两种效应;日本善于生产汽车和家电产品； 美国长于生产电脑软件，药品，生物技术产品与金融产品； 瑞士则在生产精密仪器与药品上有优势。;罗伯特·赖克在所著的《国家的工作》（ The Works of Nations）对通用汽车公司的庞蒂亚克·李·曼斯车的情形： 汽车设计——德国（相信德国子公司技术人员的技能，最善长增加价值的设计工作） 营 销——美国 关键的零部件——日本、中国台湾和新加坡（要素条件最有利，熟练工人） 装 配——韩国（劳动力成本最低） 广告策略——英国（特定的广告代理最善于搞广告运动） ;Closed Integral型 汽车 摩托车 短小轻薄型家电 游戏软件;国家;区位经济对跨国公司的启示;三、实现经验曲线效应;松下公司： 20世纪70年代，松下、索尼、菲利浦公司争相开发录像机。开始时松下落后于其他两家。但通过把VHS制式作为世界普遍接受的标准，充分享受了经验曲线，大大节约了成本。 低成本成为巨大的进入障碍，阻止了新的竞争。 松下的战略：尽快扩大全球产量，生产能力增加33倍，从1977年的20.5万单位提高到1984年的680万个单位。通过日本单一的区位为世界市场服务，实现了巨大的学习效应与规模经济。 在五年中，VHS制式录像机价格降低50%。1983年松下成为世界最主要的录像机生产商，约占世界总产量的45%。同年，排在其后的日立公司只占了世界生产量的11.1%。;四、利用子公司的技能;第三节 跨国公司战略博弈——相互矛盾的全球一体化压力（成本效率）与本土适应压力（灵活性）;Multi-domestic业界 竞争性质： 各国内竞争基本上与外国无关。 业界基本上可看作为各国业界的集合体。 战略： 企业必须把国际活动当作国内事业来管理。 国别战略必须具备高度自律性。 某一国家内的企业战略，要充分考虑东道国的竞争条件。 国际战略可细分为一系列国内战略。 ;成本压力突出的行业;本土适应压力;作用于全球战略调整的压力 ·多国籍顾客的重要性 ·多国籍竞争对手的存在 ·投资强度 ·技术强度 ·节约成本压力 ·普遍的需求;;第四节 跨国公司国际经营战略类型;一、国际战略（international strategy）;如微软： (在59个国家拥有80多家子公司，海外员工占1/3，海外营业收入占52%）） 新产品的核心开发与设计都在华盛顿州的雷德蒙德校园内，负责编写大多数源代码；各国子公司可以制定自己的营销和分销策略，产品可以部分改造，以顾及一些基本的地区差异，如语言和字母系统等。 如宝洁： 在世界主要市场上生产和销售的产品基本上是美国母公司开发的差异化产品，广告词也都在美国制定。 适宜于： 企业的核心能力突出，而国外市场的当地竞争者又缺少这种能力； 企业面临的本土化压力和成本压力相对较弱。;瑞典宜家（IKEA）的国际战略 理念：无论在世界何地经营，都应销售“典型的瑞典式”的基本产品系列。 --瑞典总部和设计小组决定销售计划； --国际广告宣传也强调瑞典根基； --店铺坚持用“瑞典的”蓝色和金色基调布置。 1974年：10个店铺，其中只有一个在斯堪的纳维亚以外。 年收益2.1亿美元。 1999年：在29个国家开了150家商场，员工5.3