正略钧策-房地产企业组织结构案例分析.pptVIP

机密;房地产企业组织设计的基本形式 房地产企业典型案例分析 ;整体上，房地产企业组织设计要从管控出发，遵循以下几大基本原则;同时，项目公司组织体系设计除了考虑以集团总体发展战略为导向，在具体的部门职责及层级设计上还应遵循组织设计的八大原则;直线职能制组织结构;按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织结构模式包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种;项目制组织结构适用范围及优缺点;矩阵制组织结构适用范围及优缺点;事业部制组织结构适用范围及优缺点;区域中心制组织结构适用范围及优缺点;矩阵制组织结构代表企业华润置地;事业部制组织结构代表企业万通实业;总裁;新华信认为房地产开发商在每一个房地产项目中均经历投资、开发和建设三个过程;这三个过程在风险点和控制点的不同造成了对整个项目的影响程度的不同;结合这三个过程的自然嵌套??系，可形成项目的三级管理体系。对应到房地产组织框架即可形成房地产企业的典型三级管理体系;集团决策拿地职能、区域公司规划设计职能的相对集中的同时要求各自必须有对应的服务、协调机制的建立;区域公司规划设计职能、项目公司的建设职能的相对分散的同时要求各自必须有对应的监督、控制机制的建立;集团内各项职能管理在不同的层面追求规模效益，实施的关键是组织的执行力问题;根据以上分析集团层面与之对应的组织设计;区域公司与之对应的组织设计;最后形成的房地产集团标准管理组织结构;集团与区域公司的权限划分;集团与区域公司的权限划分（续）;房地产企业组织设计的基本形式 房地产企业典型案例分析 ;案例分析包括万科、中海地产、金地集团和华润置地四家企业;案例分析一：万科;万科各个阶段主要业务发展情况;经过近二十年长期运作，万科形成了以城市城郊结合部为重点区域，以新兴的白领为主力消费群，大规模开发，完善配套的独特模式;万科设立区域中心制组织以支撑点线片战略;万科采取四级管理体系;万科集团总部结构和部门职责;万科的区域管理中心组织结构;总经理;集团公司;项目开发中心;;万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务;万科组织结构和管控要点;区域中心制组织结构适用范围及优缺点;中国海外集团成立于1979年，隶属于中国建筑总公司。 主要业务包括建筑工程承建、房地产开发、建筑设计、建设咨询和监理、物业管理、基建投资、物流配送和风险投资等 房地产业务是中国海外集团的核心业务，中国海外集团以中国海外发展有限公司和中海地产股份有限公司为两大运营平台，倾力打造中海地产卓越品牌。 中外地产在大陆的地产业务遍布北京、上海、广州、深圳、成都、长春、南京、西安、中山、苏州、佛山、宁波等地，房地产以住宅业务为主 中国海外发展有限公司连续多年被评为中国地产业上市公司综合实力第一名和行业领导品牌第一 2005年实现营业收入95亿港币，净利润15.4亿港币;中海地产内地地产业务发展大致可以分为四个阶段;中海内地地产业务发展;中海各个阶段主要业务发展情况;中海内地地产股权关系;第一阶段和第二阶段的组织架构;第三阶段组织架构;第四阶段组织架构;集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构;区域公司（以成都公司为例）内部管理架构;项目部（以深圳阳光棕榈园项目）内部管理架构;集团公司定位;区域公司和项目公司定位;金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地（集团）股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。 金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 截至2005年12月，集团已拥有多家控股子公司，总资产66.07亿元，净资产27.44亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。 2005年主营收入25.75亿元，利润3.2亿元。;金地发展历程;金地发展的四个阶段的主要业务情况;金地成功经验和教训;金地的组织结构;金地集团总部结构和部门职责;金地天津公司组织结构图;;金地组织结构设计要点; 1994年12月，香港华润集团通过坚实发展有限公司正式入股北京市华远房地产股份有限公司后，公司成为当时北京市第一家中外合资股份制、具有建设部一级资质的大型综合性房地产开发公司。 1996年11月，公司以“华润北京置地”名义在香港联交所上市（股票代码：1109）。2001年9月，华润集团及其关联公司通过协议方式收购北京市华远集团公司及其下属公司和其他部分法人股东所持有的股权，公司亦正式更名为“华润置地有限公司”，主体为“华润置地（北京）股份有限公司”。 华润置地目前已经发展成为年销售额接近30亿港币，总资产接近180亿港币的大型房地产集团，同时在北京、上海、武汉、合肥、成都、深圳等地拥有子公司，在这些城市进行开发或者持有有物