第7章物流成本管理课案.ppt

第7章 物流成本管理;7.1.1物流成本概念与重要理论学说;可口可乐中的物流成本;2、物流成本的几种重要学说;（2）物流成本冰山理论：现行的财务制度和会计核算方法都不能掌握物流费用的实际情况，就象冰山一样，看到的仅仅是露出水面的一角，而水面下的看不到的部分，我们也应该给以关注，并努力设法解决。;（3）“第三利润源”学说：认为物流是继依靠规模化、科技进步后的第三个利润中心。 “第一个利润源” ；降低材料成本、新技术。 “第二个利润源” ；廉价劳动力 “第三个利润源”：物流。 （4）效益背反理论：指物流的若干功能要素之间存在着损益的矛盾，包括物流成本与服务水平的效益背反，物流各功能活动的效益背反。背反律的存在，一方面表明了物流的复杂性，另一方面也决定了我们考察物流成本的时候，要站在全局的角度，而不能局限于某一具体的环节。;7.1.2 物流成本的构成与分类;狭义物流成本的分类;广义物流成本的重新分类;7.3.1 物流成本管理;11;物流成本管理大有可为;2、物流成本管理环节;3、物流成本管理的综合方法;（1）活动基准成本计算法（也称ABC计算法）; ;作业成本法的分配图示;3、作业成本法与传统成本会计的比较： 作业成本法强调的是直接追溯和成本动因追溯（依据因果关系）；而传统成本制度趋向于分摊（很大程度上忽视了因果关系） 作业成本法得到的成本计算结果更加准确 ; 【范例】某企业的生产支持仓库，其年成本（主要是人工成本）为50万元。企业生产很多种产品，现在希望得到其中一小批量产品A在该仓库的物流成本。A产品在仓库耗用的直接人工1000小时，而仓库年直接人工总时数为400000小时。如果按工时分配，则A产品的物流成本是（50x10000）x（1000/400000）= 1250元。 但实际由于所涉及的作业不同，A的实际成本可按作业成本法计算如下：该仓库有12名员工，其中6名负责外购部件的接运；3名负责原材料的清点、入库和记帐；3名负责将材料送至生产地点。据仓库负责人介绍，决定接、送料的关键因素是接、送料的次数。所以仓库资源动因是接、送次数。作业成本法的作业中心成本分配如下：; 该企业当年共接收了25000次外购部件，10000次原材料，进行了5000次生产外运。由此仓库各项作业的单位成本如下：;（2）ABC分析法（又称帕累托分析法）;（2）ABC分析法;为什么要对物资进行分类;;ABC分类步骤;ABC分析法举例;第1步 把年度采购金额单位换算成金额元，得出每件物品的金额占总年度成本的百分比 ; 第2步 按金额占总成本的百分比对物品进行整理。计算累积百分比，并将物品分类。按A类20%，B和C类各40%划分。共有10件物品，所以每件占品类总数的1/10=10% ;第3步 归纳的结果 ;第4步 若有必要，在报告后附一张图表(见下页)。这叫做Pareto曲线图。它是基于累积金额百分比同累积物品百分比的关系而绘制的，绘图所需数据已在下表列出. ;31;ABC分类管理的现状;（3）借鉴法;阅读并思考：花王公司的组合运输;7.2.1 物流成本预测;7.2.2 物流成本决策;2、物流成本决策应注意的问题;7.3.1 物流成本的预算;2、物流成本预算的作用;物流成本预算的编制形式;物流成本弹性预测法;练习题：编制弹性预算;弹性预算表 单位：元;7.3.2 物流成本的核算;5、物流成本核算的难点问题;7.4 物流成本的控制;7.4 物流成本的控制;7.4.3 物流成本控制必须遵循的原则;阅读并思考：效率化配送并不是越快越好;7.4.4 物流成本控制的内容;7.4.5 降低物流成本的途径;案例：百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道 ;1、合理安排运输排程 运输排程的意义在于，尽量使车辆满载，以减少总行驶里程。 由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，这就需要配送中心就餐厅的需要，制作一个类似列车时刻表的主班表，此表是针对连锁餐饮业餐厅的进货时间和路线详细规划制定的。餐厅的销售存在着季节性波动，因此主班表至少有旺季、淡季两套方案。 安排主班表的基本思路是，首先计算每家餐厅的平均订货量，设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的。;规划主班表并不简单。运输排程的构想最初起源于运筹学中的路线原理，从起点A到终点O有多条路径可供选择，每条路径的长度各不相同，要求找到最短的路线。 首先，需要了解最短路线的点数，从图上的几个点增加到成百甚至上千个，路径的数量也相应增多到成千上万条。其次，每个点都有一定数量的货物流需要配送或提取，因此要寻找的不是一条串联所有点的最短路线，而是每条串联几个点的若干条路线的最优组合。 ;另外，还需要考虑许多限制条件，比如车辆装载能力