销售管理执行力85学员手册.pptVIP

销售管理执行力;课程目标;课程内容;课前思考;销售管理的核心;一、执行力的两个关键因素----人/事;人;人;关键之二:事;建立销售队伍,应从主管级职位开始落实人力资源。 从营销的角度来看，首要的职位就是销售经理，市场部经理。然后才是销售顾问。 招聘的前提是具备可操作性的职位说明。;销售经理等中层管理者的多角度定位;销售经理职位需要的工作项目： 落实销售团队的人员职位说明，并组建高效的销售团队 负责团队的辅导，考核，激励业绩全面管理 制定销售目标，分解目标，落实计划，配合营销完成指标 销售经理职位的权限以及管理归属： 样车，库存以及销售对车行总经理负责。 销售团队的组建和人员管理对总经理负责。 应收账款，车款对财务主管负责。 销售经理职位的能力要求描述： 组织协调能力，对下属的辅导能力，支援能力 基本的营销能力，出色的人际沟通能力 具备解决问题的能力，独立决策的能力 销售经理职位的意愿要求： 热爱与人打交道，热爱汽车行业 有完成任务的信心并愿意落实到行动中 对上级指派的任务承诺以后有责任心;销售经理的基本能力—知识，技能，经验，意愿;销售经理应该知道;具备操作性的职位说明---销售顾问;知识： 产品的必备知识，客户采购产品的流程知识，汽车性能基本知识，汽车保养及维护的基本知识，及与公司有关的相关知识等。 技能： 客户需求分析的技能，市场竞争认知，销售过程掌握的技能，客户关系维护技能，不同的人不同的对待方式的技能，顾问式技巧等。 经验： 客户关系基础以及维护的经验，客户使用汽车遇到的问题的经验，市场销售情况预测的经验，社会经验（与人沟通能力等）设身处地的经验等。 意愿： 强烈的追求成功的意愿，追求个人成就的意愿等。;职位能力描述 沟通能力，基本的与人交往的能力 谈判能力，商业社会中的基本能力 决策能力，成人自我解决问题的能力 意愿要求 热爱汽车，热爱与人交往 愿意学习，有信心完成指标 关心同事，诚实，诚信，优良品质;甄选标准：;四、人员招聘;真正的伯乐应该具备三个职业精神 慧眼 人脉 支持 你的??标是专业型人才还是复合型人才?;简历初筛Resume Screening;工作动力配合;工作动力配合;你会雇佣哪个销售人员？ 请说明你挑选人的依据。 你提供的工资待遇 提供这个工资待遇的依据 请评估，你选中的这个人是否会加盟;大宝招聘销售助理：;对三位选手的评价;常用的招聘方法;面试流程及要点;面试流程及要点;性向测定法;各种测评方法的优缺点;各种测评方法的选拔成功率;如何在面试中识别人才;区分面试中的“事实”与“谎言”;面试中应该适当提问;在招聘销售人员进行面谈时, 通常你会问那些问题?有必要的话，在面试初期准备一个面试提纲。;招聘中经理常见错误 在一组差的人员中雇用了最好的 在压力下雇用而且是仓促做出的决定 雇用了我们喜欢的人，包括我们觉得舒服的和没有危险的人 没有利用网络资源，没有存档，不是连续的过程 没有通过持续的改进来持续地提升销售队伍 没有利用多种多样的渠道 没有核对参考资料 没有在面试时问探索性问题 面试时说得太多 没有准备好工作说明书或候选者概况 没有使候选者和购买者行为、销售类型或销售过程类型、关系销售、咨询销售、成交者、订单接受者、伙伴销售、申请销售等相匹配 没有解雇绩效差的销售人员，“没有给花园除草”;组建销售队伍;内、外薪酬兼顾的策略 外在薪酬：理性可量化 工资、福利、奖金、休假 、职业发展 内在薪酬：感性不可量化 工作成就感、荣誉感、企业文化;能力;吸引人才和留住人才的薪酬策略;吸引人才和留住人才的薪酬策略;沟通要领：;领导风格与可塑性测验;领导风格与可塑性测验;你的领导模式;如何建立领导者权威 ;销售团队领导者的自问 ;网络型 图利型 散裂型 共有型;对于大多数团队成员 对于有特殊能力的成员;四种员工类型;如何分析这些人离开后对企业造成的损失?;除了奖励,长期合同,职务升迁等较易被适应的方法外还有没有更主动的?;“80后”员工的管理方向;“80后”员工的心理特征;“80后”员工对工作的期望;“80后”员工的工作特征;针对“80后”员工心理特征的有效管理;针对“80后”员工心理特征的有效管理;跨国公司如何管理“80后”员工;针对不同“苹果”的管理思路;到这里，我们已经讨论了管理者和员工，接下去请思考一下，管理者管理员工的依据----流程 ;销售流程的管理和控制;如何控制销售流程;如何控制销售流程;持续分解工作 将每一项工作分解为三项任务 将每一项任务分解为三项活动 针对活动而不是工作下达指示;评估及改善销售人员的业绩;学习技能的四个黄金规则;请将四次访问的内容与SGM顾问式销售流程的内容进行对照分解。 将分解得到的内容设定行为标准;两个销售顾问的比较 ;两个销售顾问的比较;初访;关键的步骤及行为;了解客户