战略管理第五章竞争战略.pptVIP

第五章 企业竞争战略; ⑴领导企业：防御战 原则：①时刻警惕竞争对手，保护现有市场份额。 （扼杀对手在摇篮中） ②以自我进攻方式加固、扩大市场份额。 （提高质量、增加市场开拓费） ⑵二三流企业：进攻战和侧翼战 ①进攻战 对领导企业不易反击的弱点集中进攻 对其他二三流企业（找各方面相当，但经营不善的 ）采用 （兼并）“休克鱼”战略; 瞄准领导企业的未予重视的细分市场进攻成为小霸主。 ⑶小企业：游击战 迅速进入某一细分市场（小但足以守住的细分市场），见好就收，迅速转移。 ; 3．无序市场的基本竞争态势 ;二． 竞争对手分析与对策性竞争战略 (视某个 企业为竞争对手) 1.识别竞争者 ;战略优势; “五力”模型;一、低成本战略; （3）适用行业 完全竞争市场/标准化产品/购买者以同样方式使用产品/价格弹性高/价格为主要竞争手段 3. 存在弱点 （1）竞争对手开发出更低成本的生产方法 （2）竞争对手采取模仿的方法 （3）顾客需求的改变 低成本战略典范: 沃尔玛、格兰仕 ;二、差别化战略; （3）良好的产品设计、制造能力和独特的技 术 （4）质量、技术领先声誉 （5）高技能工人、专家和创造性人才（激励创新的机制） 3. 存在弱点 （1）风险：没有形成适当的差异化； 对手模仿、进攻下，行业条件变化时，不能保持差异化 （2）形成差异化成本过高，购买者难以承受 ; （3）对手推出类似产品或推出更有差异化产品，降低了差异化特色 （4）顾客不再需要那些差异化因素，转向高质、低价 差别化战略典范: 七喜的“非可乐战略” “清新，干净，爽快，不会太甜腻，不会留下怪味，可乐有的，它全有，而且还比可乐多一些。七喜????????非可乐，独一无二的非可乐”。 1974年6月20日，七喜的“非可乐”获得商标地位，不久风靡美国。 当人们开始担心可乐中咖啡因时，七喜的广告词变成“从来没有，永远也不会有”;三、重点集中战略; 成本领先：专用或复杂产品上成本领先（难以标准化规模经济） 差异化：在特定目标市场与实行差异化战略的企业竞争，其他不争 （2）可以防御行业中各种竞争力量 ①控制一定的势力范围 ②目标集中，管理简便 ③ 有条件专精技术，经营稳定 ④利于针对市场需求和特点生产经营，赢得顾客，稳守市场 ; 2. 实施条件 （小点子，大生意） 关键：选好战略目标——对手薄弱、不易受替代品冲击的目标 （1）存在有某些特殊需求的细分市场 （2）该细分市场有一定容量，在成长速度、获利能力等方面有吸引力 （3）该市场别的企业忽略或不愿进入，或无企业试图用集中化战略进入 （4）自身实力有限，无力追求大目标;3. 存在弱点 （1）以较宽市场为目标的对手同样采用重点集中，或对手从目标市场找到可再细分的市场，并实施重点集中，会使我方重点集中失去优势 （2）目标市场与总体市场之间的需求差异变小，重点集中基础失去效用（技术、替代品、观念、偏好等原因） （3）与较宽市场对手的成本差别扩大，抵消??点的成本、差异化效力，重点集中失效。 ;重点集中战略典范: 诺基亚;第二节 不同行业的竞争战略; 2、可用的战略措施 连锁经营——成本领先 特许经营——差异化 横向联合——规模经济后的成本领先与差异化 中小企业：集中化/提高附加值/简朴实惠经营 3、注意 避免全面出击 避免随机性和优柔寡断 避免过分集权 避免一味追求占有率 避免对新产品过度反应 ;二、处于集中行业的战略;3、优胜型企业的战略 （1）进攻型战略 向领导企业巧妙进攻 向实力相当者及实力差者联合兼并 （2）跟随型战略 跟随领导者 4、普通型企业的战略：小企业(