A管理模式_横向沟通.ppt

;*;*;*;跨部门运作 例1：营销中心在销售商机宝的过程中需要了解部分词的具体定位及价格，这时就需要产品部给予配合查询。这个过程还需绩效管理部督促完成的时间。 ;*;*;*;*;*;*;按照工作流阶段限定各自的工作和责任，各管一段，各尽其责。 权力也是按事物阶段限定的。 各部门、各岗位的工作行为所尽责任，所有权力，是用程序和流程固定下来的。;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;老林是某公司人事总监，最近，技术部想招聘几名集成电路（IC）设计工程师。老林二话没说，满口答应。老林是从部队退伍下来的“中干”，为人比较豪爽，有时也喜欢“忽悠”一下。技术总监是清华的硕士，打心眼里瞧不上老林那套“野路子”。 　　一个月过去了，老林让技术总监面试了好几个人，他都不满意。老林很清楚，由于专业狭窄，有经验的IC设计师并不好找。一次，他和市场总监一起吃饭时，听说技术总监曾埋怨他能力低下，办事不力。其实，人招不上来，老林也挺着急的，他平时和财务总监关系不错，偶尔也诉诉苦：那么多名在校毕业生，可他楞是看不上！招人的事儿就这么搁浅下来。 　　转眼岁末年初到了，技术部好几名工程师纷纷跳槽了，可又没有合适的人选替补，技术总监赶紧来找老林，“早干嘛去了？”老林心想。 　　很多经理人都有过老林这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方？ 　　部门之间往往容易画地为牢，一扇沟通的门，就把大家隔开了。只有主动一脚把门踹开，主动找当事人去沟通，部门之间的沟通问题才有可能解决。“横向沟通当中最大的问题就是我和你不谈。比如技术总监和人事总监有疙瘩，技术总监向市场总监讲，人事总监向财务总监讲，他们都和别人在讲，就和对方当事人不讲。所以中层经理。;某公司COO于某在以前的公司做项目总监时，发现公司有一批进口设备开箱率很高，达到11%。项目组向运营总监反映过多次，但事情一直没有得到彻底解决。于国发十分清楚，设备问题不仅影响项目进展，如果运营总监处理不当，也会影响其声誉。他做了一份报告，把目前设备存在的问题总结了11大项发送给运营总监，十分诚恳地指出如果处理不当将引发的后果。第二天，他就收到运营总监的回复，表示尽快妥善处理。最终，公司很快更换了供应商，项目也如期完工了。;某公司员工肖红就是个公关高手，她在销售一部做经理。公司成立时间不长，客户管理基础比较薄弱。她提出尽快做一个CRM，得到不少销售经理的支持。但IT经理以工作忙项目多为由拒绝了。肖红并没有放弃，她私底下和IT部门沟通，得知他们也觉得销售客户数据管理太乱，数据外泄，IT也得担责任。肖红凭借着自己出色的公关能力，把横向沟通做成了多元化沟通。结果，IT经理也乐得顺水推舟。 ;周二一大早，卢爽就接到三星某产品品牌经理的电话，称这次媒体广告预算批下来了，让她去签合同。卢爽甭提多高兴了，这个单可是跟了半年多，总算修成正果了！她兴冲冲地直奔客户公司，顺利地签下了她加盟这家财经杂志的第一单。杂志创刊时间不长，尚处市场培育阶段，卢爽身为上海高级客户经理，压力和辛苦可想而知。 　　合同签了，涉及到款项划转等事项，卢爽找财务部去沟通细节。财务经理却说凡是公司正式签订的合同都要统一经过深圳总部把关。卢爽颇为不解，之前关于合同细节，她在部门例会上和财务经理沟通过的。现在合同都签了，难道再倒回去从总部重来一遍？客户岂不更不耐烦了。任凭卢爽好话说尽，财务经理还是坚持原则。虽然心情极为不爽，冷静下来的卢爽还是不厌其烦地和总部财务沟通，及时跟踪合同进展，在她积极耐心地跟进下，总部很快反馈了最新意见。最终，款项顺利进账，第一单让卢爽和同事们都信心倍增。 ;横向沟通也是同样道理。职业发展专家老孙指出：如果你和对方观点十分对立，不妨先重复对方的观点，比如客服人员找平台制作部主管帮忙修改网站时，对方说：“我们部门活儿太多，目前没有时间哦。”客服人员可以重复几句“是啊，这段时间大家都忙，活儿多呀。”这样表示你在积极换位思考，彼此多重复、换位几次，你的观点就很容易成了对方自己的想法了。 ;　“要让人觉得有趣，就要对别人感兴趣。”平日里，经常一起吃个饭，部门间多走动走动，鼓励本部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用“人盯人”的战术，告别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象；在可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，彼此增进了解，获得配合，而且其它部门经理可能也会请你“回访”。还可以定期与其它部门搞一些联谊活动，如周末打球、爬山等休闲活动。双方处的时间长，感情好了，合作自然顺利默契了。;结 语;结 语;*