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中层经理人员管理技能培训 ; 没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。 ――彼得·德鲁克（Peter F.Drucker） ;什么是管理者;有效的管理者：管理业绩最佳者;效率;不同的管理层次对管理技能的要求不同;辅佐篇;主要参考书目;第一单元：辅佐篇—帮助上司改进绩效;上司是什么？; 管理上司的正确思路是了解上司长处，找到发挥上司长处需要自己做什么，他需要自己完成什么，不要考虑纠正上司的缺点。 和上司的沟通，一定要以上司习惯的语言、时间、方式（书面or口头？）进行。 ;辅佐上司的八个原则;说服上司的必备步骤; 工作目标 制定绩效标准； 该做的事情； 阻碍发挥的事情； 期待的帮助； 安排有限顺序。;上司如何看待下属;切 记 “六不”;第二单元：共事篇----着眼有效贡献;首先要建立良好??人际关系，采用各种方式：正式、非正式；工作内、工作外等。 要找出自我对他人的价值。 实践有效的沟通——做好信息的交流。 ;如何建立良好的平行关系;经理人最好使对方知道自己所做的事情。产生磨擦的最大原因，往往是误认对方是“读心者”（mind reader），亦即当事情还不明朗时，常去假设：我所知道的，他也应当知道。 对平行关系而言，制度化的信息流通渠道极为重要。经理人应致力于建立、维护和优化这种制度，以帮助解决组织和团队的问题。 在这个交流过程中，换位思考和相互补位的意识都不可缺少。如果至此还不能就解决方案达成共识，那就要寻求上司的帮助了。 不要推脱你应该承担的责任，但也别勉强去解决你解决不了的难题。处理平行关系时这个忠告尤其值得牢记。;由一条裤子想到的 一个男孩得到了一条长裤，穿上一试，长了一点。他请奶奶帮忙把裤子剪短一点。奶奶说,今天手头的事太多，叫他去找妈妈。妈妈也没空，她已经约好了和别人一起打桥牌。男孩又去找姐姐，但是姐姐也同样有约会，立刻就要走。男孩担心明天穿不上这条裤子，也只好带着失望的心情睡了。 奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就把裤子剪短了一点。姐姐回来想起了，也把裤子剪短了一点。妈妈回来后也做了同样的事。很清楚，裤子报废了。 ;案例分析;第三单元：激励篇----排除工作障碍;1．经理人的职责不是改变人，而是帮助他取得绩效。 2．对待下属要帮助找到阻碍他绩效提高的障碍，帮助他清除。而不是一味斥责。 3．对待有短处的员工，反思他是否确有长处？此长处是否正是所需？如果他答案是肯定的，没问题，延用此人。 ;有效激励策略;哪些事情部属已经做得很好？ 又有哪些事情他可能会做得更出色 他需要学些什么，可以使他的长处发挥得淋漓尽致？ 部属取得绩效的障碍是什么？ 我的部属是否适才适所？ 只要他们（大牌明星）照着剧本演出，而且能带来票房（绩效），我（经理人）就可以忍受他们的傲慢与坏脾气。——德鲁克铭言 ;授权的程序;第四单元：规划篇--如何有效思考未来;目标管理的定义;企业设立目标的八个关键领域;制定目标的SMART原则;? 相关的（Relevant） － 目标要与企业的战略一致，必须与公司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分； － 公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现； － 目标指标要与具体工作相关，反映业绩期望。 ? 有时限的（Time--bound） －目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？ －时限不能太长、也不能太短。 －预计届时可以出现相应的结果。;非常重要;规划不是： 伎俩，而是思考与承诺 预测，而是创业精神 作未来的决策，而是为未来作现在的决策 逃避风险，而是承担正当的风险规划 应该是： 有目标，持续的创业； 筹措资源，致力实现； 抛弃不再具有生产力的包袱； 安排优先顺利。;规划的误解：不准确，浪费时间； 规划可以消除变化； 规划降低了灵活性。 事实是：规划的过程会有价值； 规划预知会有改变，因而应该制定有效的对策 规划是持续的行动;第五单元：决策篇----如何有效评估风险;始于见解，而非事实 寻求异议 不做不必要的决策 要有实现的勇气 ;有效决策的过程; 要避免不必要的决策，要进行系统分析。有时不决策也是一种决策。 对于经常性的问题，不需要决策，你要做的是完善更新规则（建立制度）。 任何决策都要有备选