德国途易公司.ppt

德国途易集团（TUI);德国途易（TUI)是目前世界上最大的旅游服务企业之一，2008年位列世界500强企业 260位，集团旗下拥有旅游和航运两大块业务，2008年营业收入为249.1亿欧元，其中TUI旅游板块营业收入为186.3亿欧元。;一、途易的专一化成长战略 二、途易的纵向一体化成长战略 三、多样化的纵向一体化成长方式 四、途易的国际化成长战略 五、跨国纵向一体化成长战略 六、国际化区位和战略合作伙伴的选择 七、企业组织结构追随国际化战略 ;一、途易的专一化成长战略 ????? 1968年，德国四家中等规模的旅游经营商签订了成立新公司途易（Touristik Union International，即国际旅游联盟，简称TUI）的股东协议，包括Touropa、Scharnow-Reisen、Hummel Reisen和 Dr. Tigges，这四家公司都是极富创新精神的旅游企业。在1960年代中期， 人们对于多种类型的可支付的包价旅游产品需求强劲，于是在1966年，Touropa 和Scharnow-Reisen交换了他们的部分股份，一年后Hummel Reisen加入这个团体，Dr.Tigges Reisen随后也很快加入。1968年途易在德国柏林成立，同年Touropa奥地利公司成立，第二年TUI的顾客人数迅速超过100万人次。1976年，组成途易的旅游经营商Scharnow, Hummel、Dr.Tigges、Touropa 和TransEuropa转成变为途易的子公司。同年，因为Karstadt放弃持有的途易股份，卡特尔管理当局同意途易对德国另一家领先旅游经营商NUR Touristik的收购。在1970年代，途易还收购了旅游经营商Seetours International的股份，包括三个子公司：Dr. Degener Reisen in Salzburg(旅游代理商)、Pollmanns Tours and Safaris Ltd.(肯尼亚)和Ultramar Express S.A.（西班牙）。;二、途易的纵向一体化成长战略 ????? 途易早期尝试通过新建和收购方式进入饭店领域，例如20世纪70年代初例如1971年在西班牙组建了鲁滨逊饭店俱乐部，1972年在西班牙收购了Iberotel连锁饭店公司。1990年代途易自身股权也发生了变动，当重新稳定下来之后集团的扩张战略开始加速。2000年途易又以30亿欧元收购著名的实施纵向一体化经营战略的英国汤姆逊旅游公司；2002年途易收购法国旅游经营商NouvellesFrontière100%的股权。2007年3月途易与英国首选假日公司合并，新公司途易旅行公共有限公司于2007年9月3日在伦敦证券交易所上市，途易拥有新公司51%的股权。通过纵向一体化发展战略，集团迅速发展为欧洲最大的、最赚钱的旅游经营商。;三、多样化的纵向一体化成长方式 ????? 航空领域：对于旅游经营商来要保证机票价格相对于其他经营商更具竞争力。在进入航空领域时，途易采取了并说，要确保可以订购到的机票数量与所销售的客房数量相匹配。公司2001年与波兰白鹰航空公司（White Eagle Aviation）建立战略联盟，并收购该公司29.3%的股份；2002收购意大利Neos航空公司；同年在德国成立Hapag-LloydExpress，2004年和2005年分别在比利时和荷兰成立途易比利时航空公司和途易荷兰航空公司。 ????? 途易更偏向于采取内部发展的方式，以确保对机票分配的控制权，优先保证运送自己的游客。途易比利时公司是途易的全资子公司，为比利时最大的旅游公司，2002年接待120万游客。2004年，途易比利时公司成立途易比利时航空公司，主要运送集团自己的比利时旅游经营商的顾客。;酒店领域：由于住宿成本在包价旅游总价格中往往占很高的比例，因此，更多的旅游经营商在不断寻找机会控制客房房源的同时，开始着手买断热点度假区内的饭店以便完全控制房源，途易的饭店设施基本都位于西班牙、地中海等旅游热点地区的度假胜地。旅游经营商与饭店之间采用合作发展的方式，一方面可以在不进行大量投资的基础上起到保证房源稳定和房价优惠的目的，同时可以实现双方的优势互补，增加了经营的灵活性。 ????? 一般来说，与并购饭店相比，旅游经营商更愿意购买包机公司。因为在旅游经营这个行业里，大多数专业人士都认为并购饭店因其具有难以转让性而显得十分危险，尽管这样做可以让旅游经营商掌控包价旅游的关键要素。与此相比，一旦某一旅游目的地受到游客冷落，旅游经营商采取包机方式则可以灵活改变航线，飞往那些成为新宠的旅游目的地。;游船领域：由于游船公司的资本密集性以及服务技能的特定性，旅游经营商在进入邮轮业务时，往往会通过联盟合作的方式以获得所需要的