浅谈如何加强研发项目财务管理.docVIP

PAGE  PAGE 12 浅谈如何加强研发项目财务管理 　　摘要：研发企业所产生的经济效益，更多地体现于研发项目完成后获得的研发成果应用于生产经营后所为企业所创造的价值。财务如何参与项目管理，如何在项目管理中发挥财务应有的作用，是本文的研究重点。对此，本文结合联通研究院研发项目管理实际，谈了财务管理是如何发挥作用的，并基于实际工作中存在的问题，提出改进自己的想法和建议，以期通过改进不足之处来更好地控制支出，提升成本费用的使用效率和效益。 　　关键词：研发企业 研发项目 财务管理 　　研发企业是我国经济不可或缺的组成部分，加强对研发项目财务管理工作有利于企业创造价值、降低成本，为企业创造更大经济效益。但目前许多研发企业项目财务管理仍不规范，财务管理从某种程度上说是一种被动型管理，财务可预见性差，研发企业项目财务管理模式仍不健全，项目财务管理方式方法还需要进行深入探讨。在此，根据联通研究院实际情况，并结合自己的想法对如何进行研发企业项目财务管理提出一些改进建议。 　　研发项目财务管理是指从项目立项到项目实施，再到项目结项整个过程的财务管理。具体包括：制定项目预算、执行项目预算、项目决算、项目财务分析等环节。 　　一、研发项目管理体制 　　（一）项目管理部门及职责分工 　　联通研究院设有研发实验室（内设若干研发小组）、科技管理部、技术委员会、支撑与保障中心、信息室、综合部、财务部等与研发项目直接相关的部门。研发实验室是研发项目的承担主体，保证项目按计划实施；项目经理来自于研发实验室，负责组织项目人员、制订和实施项目计划、保证项目执行进度、质量并按时交付项目成果；科技管理部是研发项目的组织管理部门，负责立项评审、执行检查、验收评价等管理工作，并对项目合作研发进行归口管理；支撑与保障中心负责设备、材料等物资的归口管理；信息室负责项目资料费的归口管理；综合部负责所以对外需要签署合同事项的商务谈判、合同签订等事项管理；财务部负责确认预算科目合理性、项目执行阶段项目??用的付款审核及项目结项环节财务决算工作。项目决策机构有院长办公会、实验室立项决策组等（根据项目属于核心、重点、一般、预研的不同级别来定有谁决策）。 　　（二）公司核算模式 　　联通研究院2013年大ERP系统上线，从项目立项、项目采购、项目执行、项目结项都有ERP系统支撑。项目立项时需要将项目名称、编号、预算等信息导入ERP系统，项目采购时以项目编号为标识、预算为前提在ERP电子物资商务平台提交需求单，之后采购部门进行商务采购签订合同等流程，支撑部门进行线上线下物资入出库及转资操作，之后项目执行环节在ERP财务报账系统进行报账付款，最后项目结项后在ERP 系统将该项目关闭。 　　（三）项目分级和分类 　　按照研究院开展项目的重要程度，研发项目分为核心项目、重点项目、一般项目、工作支撑类项目。在项目分级管理的同时，根据研发工作内容不同，项目分为研发项目、产品项目、支撑项目、预研项目。 　　（四）项目编码规则 　　联通研究院项目编码共14位，为了便于管理，每个项目都依据固定的编码规则设有相应的项目编号，如V9016330A00100，其中“V90”为联通研究院固定标识 ，“16”代表项目是2016年立项项目，第一个“3”代表内部研发项目（非外部收入项目），第二个“3”代表研发类项目（此外还有预研、支撑、产品等类型），“0”代表承担的实验室中心；“A”代表核心项目（此外还有重点、一般、工作支撑类等），“001”代表该核心类项目中第一个项目，“00”代表核心项目本身（如果核心项目有子任务，就依次排列01、02等）。 　　（五）项目管理流程 　　项目财务管理伴随着项目管理的全过程，项目管理包含以下3个阶段： 　　立项阶段，本阶段主要包含项目经理推荐、项目计划编制、立项评审和项目启动三个过程。 　　实施阶段，本阶段主要是项目实施和执行，主要包含项目开发与实施、里程碑评审、外部验收三个过程。 　　结项阶段，主要包含项目结项审核、项目后评估两个过程。 　　（六）预算化管理 　　在年初，集团给研究院批复一个全年的总体研发费用预算目标，并对预算目标分解及预算费用管控提出要求。 　　二、研发项目财务管理过程 　　联通研究院是联通集团的研发机构，属于成本中心性质分公司，项目需求基本上都来自于集团或各省分公司，所以立项前期可行性研究方面财务管理参与的不多，财务管理主要涵盖项目立项、项目实施、项目结项等3个过程。 　　（一）项目立项阶段财务管理 　　项目立项阶段时，财务管理人员主要职责是指导项目经理完成项目具体预算的制定，联通研究院研发项目预算根据预算费用科目分别由不同归口管理部门进行归口管理。项目经理先自行制定项目预算，技术委员会对项目资