达芙妮“自救”，却为何不能“自拔”？.docVIP

PAGE  PAGE 7 达芙妮“自救”，却为何不能“自拔”？ 　　种种迹象表明，曾经辉煌多年的“大众鞋王”达芙妮，在“自救”的道路上越来越力不从心。 　　在2015年采取“关店、裁员、降价”等一系列措施后，达芙妮已深陷亏损困境。达芙妮国际控股有限公司（下称“达芙妮”，股票代码0210. HK）日前向投资者递交“答卷”：达芙妮继2015年全年同店销售增长下滑18.5%后，2016年上半年持续亏损，核心品牌（“达芙妮”、“鞋柜”）同店销售同比下滑11.7%。 　　值得玩味的是，达芙妮市值曾于2013年一度飙升至170亿港元，短短三年又迅速跌至17亿港元；与之相对应的，是其深信不疑的“自救之道”：2016年上半年销售网点净减少450家，累计关店总数已达5464家。 　　互联网时代，一度成为传统品牌获利关键的“专卖店”，如今却成了急于摆脱的包袱；深耕线上10年，却依然无法摆脱电商盈利的窘境……诸多反差下，外界不禁质疑――从稳居高位到“断腕自救”，达芙妮经历了怎样的兴衰变迁？大面积关闭门店，能否扭转业绩下滑颓势？以达芙妮为鉴，传统零售转型O2O的“正确姿势”又是什么？ 　　渠道变革：如何让专卖店遍地开花？ 　　达芙妮的前身，是1987年在台湾做代工厂起家的永恩国际集团。1988年，创始人张文怡将工厂迁至福建莆田，生产重心随之转战内地， 1990年“达芙妮”品牌诞生。 　　很快，达芙妮凭借适中的价格、时尚的设计，在内地市场一炮而红，1993年销量巅峰期的市场占有率高达两成，一度被视为国内中小企业高速成长的典范。 　　但高速成长背后，却掩盖不住潜在的“模式之困”。 　　1999年，达芙妮遭遇第一次渠道危机。脱胎于鞋服市场早期“批发”生意，让其严重依赖于加盟商渠道，但该模式有着明显的弊端：竞争者不断涌现，代理商往往选择利润空间最大的商品而背弃品牌商；代理商牢牢掌握销售主导权，品牌商无法接触终端客户，信息不对称又加剧了库存风险。 　　从2000年开始，达芙妮开始进行整体变革，更换品牌标志、店面装潢，建立自营专卖店，经营范围也由商场专柜转向街边店，且不同的专卖店各自定位，???互配合，一为确保新品销售，二为清理库存，快速盘活资金链。区别于1990年代同为代工起家的百丽女鞋，达芙妮有意避开中高端路线，用“大众、流行、平价”差异点占领市场。 　　至2002年，以上全新渠道运营思路，帮助达芙妮顺利打开了局面：在面向美国市场开展OEM业务之余，同时以每年内地开设150家专卖店的速度全面扩张，并及时下沉至二三线城市，低线市场的超高占有率，也一度成为其最重要的利润来源之一。不仅如此，同年达芙妮还拿下阿迪达斯经典产品中国独家经销权，2004年推出针对大众市场的“鞋柜”品牌。 　　伴随着“专卖店”连锁经营模式的成功，达芙妮2012年创下了净利润9.56亿港元的最高纪录，市值高达170亿港元。而业绩飙升也让其存货积压问题开始变得棘手：同年销售收入105.29亿港元，存货也攀升至23.69亿港元，存货周期上升至188天，这暗示着，尽管此时达芙妮仍有造血能力，但资金链已开始趋向紧张。 　　达芙妮意识到这一点，于2012年也开始策略性缩小加盟比例，“单方面不续约”政策致使其与加盟商关系日益紧张。 　　“加盟模式虽然充当了达芙妮拓展二三线市场的‘开路先锋’，却无利于随后大规模‘圈地’扩张。”和君咨询合伙人、零售研究中心负责人丁昀分析认为，达芙妮专卖店分为直营和加盟两种，对比加盟，直营尤其是旗舰店形象展示，不仅可以彰显品牌实力，还会因直面市场而让企业及时了解消费者需求特点，进而提高经营控制权，体现并执行品牌个性化行销理念。 　　丁昀坦言达芙妮关闭加盟店，实则为一种战略考量。品牌商最终都会选择直营，因为只有自己掌控终端，才能形成良性循环；但“去加盟化”对一个品牌的人力、物力、财力及渠道管控能力都提出了更高要求，品牌商需要提早布局。 　　电商迷途：高投入缘何低回报？ 　　而一番高歌猛进之后，由达芙妮庞大门店数量带来的经营压力却不断涌现。 　　首先是租金和销售费用逐年高涨，2012年达芙妮门店数量达到峰值，全品类店铺共计6881家，但时年的销售费用几乎占到了销售收入的一半；其次是存货继续走高，2013年销售收入104.47亿港元，存货达到26.43亿港元，加上218天的周转期，资金占压惊人；再者是不断上涨的人工成本，达芙妮2009年员工数2.1万人，工资福利6.7亿港元，到2015年尽管员工数减少至1.8万人，但工资福利却攀升至13.3亿港元，人工成本近乎翻番。 　　2013年四季度，达芙妮开始大幅调整门店网络，砍掉50个核心品牌销售点，这也是其由盛转衰的第一波“关店潮”。而从其近三年财报看，为清除存货，达芙妮不仅关店铺，还