降维打法成就乐视生态.docVIP

PAGE  PAGE 5 降维打法成就乐视生态 　　在竞争激烈的智能手机领域，只有用更加高维的生态模式，进行降维的打法，才有可能取得未来的胜利。 　　提起“乐视生态”，相信大多数人并不陌生，其旨在打造“平台+内容+终端+应用”的生态系统，本质是产业链的垂直整合。在“乐视生态”战略目标的指导下，乐视正在全力为用户创造最大价值、打破创新边界，推动各个环节协同、开放联合产业链各环节上的合作伙伴，以便创造更大的社会价值和经济价值。 　　从平台开始，到内容网站、影视公司、电视剧公司，再到终端的硬件盒子、电视和下游的O2O等，乐视生态体系形成了一个重度垂直的闭环，满足用户对各类娱乐内容的消费需求。乐视TV智能终端、乐视影业、乐视网的迅猛发展，恰恰证明了这种生态模式的生命力。近几年，乐视正在不断寻找可以复制这种生态体系的领域，以便进一步打造内容平台和分发平台，使软硬件充分结合，并最终通过硬件打通全产业链。乐视收购酷派集团有限公司（以下简称“酷派”）这一举动，正是乐视在手机生态圈的又一次发力。 　　乐视联合创始人兼副董事长兼酷派集团执行董事刘弘幽默地表示“乐视追求酷派已经追了三年。”从2013年开始，乐视就开始尝试和酷派谈收购事宜。2015年6月28日，乐视以21.8亿元代价持有酷派17.90%股权。2016年6月17日乐视再度以10.47亿港元（约折合9亿人民币）代价增持酷派股份至28.90%，成为其第一大股东。 　　从“互联网+”时代发展趋势来看，酷派和乐视的战略合作无疑是一个很好的尝试。 　　以并购补短板 　　从乐视的发展经验来讲，乐视比较擅长内容及生态系统的建设，而手机领域的经营，不仅需要研发、制造、生产链、线下实体店等配置，更需要运营商关系、手机专利等隐性资产。作为国内元老级的手机厂商，酷派在这几个方面的积淀正是乐视等互联网手机品牌无法企及的。 　　最初从生产寻呼设备起家的酷派，曾经是国内手机第一阵营“中华酷联”的成员，但是由于运营商定制市场的下滑加上互联网品牌的冲击，虽然已经大不如前，但依然积累了丰富的研发、专利、生产资源。根据公开资料显示，酷派研发团队超过3000人，并在全球拥有七大研发中心，每年会投入10%的销售额用于标准研究与创新研究。在渠道和销售方面，酷派与三大运营商有着根深蒂固的关系，并拥有500多个自营实体店。此外，酷派已经积累了超过7000件专利总数，海外专利申请也已经超过500项。 　　乐视手机在2015年刚刚亮相，尽管乐视在进入手机行业的第一年就取得了不俗成绩，但这一成绩更多是得益于其“生态补贴硬件”的模式，以低于量产成本的定价与竞争对手比拼，迅速抢占市场份额。然而，作为手机圈新军，在产品研发、技术储备、供应链管理等方面的确是乐视亟待补强的。放眼国际市场，对于一个新晋厂商，基础专利积累薄弱更是乐视不可忽视的短板。未来如果乐视想做大做强，首先必须解决供应链、产能等基本问题，而这正是酷派的优势所在。另外，乐视还可以借助酷派推广其视频内容，为视频内容寻找入口。 　　纵观目前智能手机市场，总体销量增长趋势下降明显，竞争异常剧烈，成为酷派第一股东可以缩短乐视手机布局的进程。不久之后，酷派旗下的手机用户群将为乐视充分利用。乐视生态系统的完善所需时间也会大大缩短。 　　降维打法 　　乐视在短短一年时间内接连进行三场重大资本动作，逾30亿元代价控股酷派、近19亿元成为TCL多媒体第二大股东、20亿美金收购美国第一大电视企业Vizio，这些标的企业的共同点在于都是传统硬件产业中的巨头，却在互联网时代的资本眼中失去了原有的活力。 　　普华永道在对来自全球83个国家各行各业的1409位企业高管访问中得出结论“运用科技和人才，发掘新的价值链，提升运营速度和降低成本，寻求新的数据资源。”这与乐视的“生态经”恰恰相符。 　　乐视对未来手机的发展趋势进行了前瞻性的预判。刘弘介绍，智能手机即将进入下一个3.0时代，即乐视宣称的生态手机时代，这对于现在很多快速发展的手机公司无疑是不小的挑战。在刘弘看来，如果一个公司仅以“超越三星”、“做下一个三星或苹果”为目标，那么这个公司是很难达到既定目标的。“原因很简单，若想用传统的三星模式或苹果模式试图超越这两个企业是根本不可能的，只有用更加高维的生态模式，进行降维的打法，才有可能取得胜利。” 　　乐视入主酷派带来的是一个全新的生态式打法，通过“平台+内容+终端+应用”的完整生态模式，覆盖到酷派近亿的智能终端，更有将近50%的酷派可运营智能手机用户，将变成乐视生态用户。未来乐视将采取“乐视+酷派”双品牌战略，并顺应“互联网+”时代的发展需求将乐视和酷派在战略、资本和业务上高度融合。在渠道上，会实现线上线下的全面融合，但会有职能与价值的区隔；在供应链上，双方会实现