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企业投融资管理;企业投融资管理;一、企业投融资管理是什么？;从资产负债表看企业投融资;从资产负债表看企业投融资;从资产负债看企业投融资; ;价值最大化;企业投融资战略与成长模式;二、企业投融资的几个原则;1、匹配原则;匹配原则与营运资本需求;企业筹资策略中的平衡 — （资产负债表右上方形成） 短期融资：成本低，但是恶化企业的偿债能力指标即风险大； 长期融资：成本高，但是不会恶化偿债能力指标即风险较小； 成本最低、期限最短的融资方式：通过上下游企业之间应付、预收方式形成的无息占款，成本虽低，但是偿债指标为之恶化，只能应付短期性资产配置（例如：存货、短期应收款），无法满足长期性资产配置的特点。; 企业资产配置策略中的平衡 — （资产负债表左方的形成） 长期性资产： 流动性差，增大企业偿债风险，但是盈利能力强大； 短期性资产： 流动性高，降低企业偿债风险，但是盈利能力弱小。;高风险的融资策略 — 尽可能采取短期性融资来源满足长期性资产配置，风险高，盈利能力强。 保守型的融资策略 — 尽可能采取长期性融资来源满足短期性的资产配置，虽然成本高，盈利弱，但是风险很小。 平衡性的融资策略 — 用短期性融资来源满足短期性资产配置，长期性融资来源满足长期性资产配置，是为均衡。; 巨人集团奇迹般的成长和快速坍塌： 产品成功了，企业却失败了。同样的产品经营和财务策略，在创业阶段使巨人奇迹做大，但在转型阶段却带来了企业毁灭。 1989 承包天大深圳科工贸电脑部 4000元 1991 珠海巨人新技术公司 200万元 1992 珠海巨人高科技集团公司 1.19亿元 1993 销售额 3.6亿元 1994 巨人大厦动工 （预算12亿元） 1995 生物工程成功，全面营销，大批生产 1996 五月辉煌，十一月财务危机，多方求贷 1997 工程延期，内地楼花退款，巨人集团面临破产 2001 脑白金，史玉柱重出江湖来还债;巨人公司呢？错在哪里？——同样的“零负债”不一样的“风情”！;巨人公司的财务战略;巨人开始进军房地产行业： 史总开始进军房地产，就像农民起义军在进城。资产方堆积于流动性极差的在建工程。而这个时候支撑其现金流的依然只有：内源性融资、短期零息占款。 风险凸现，无法应对经营环境变化。并且牺牲了优势产业的成长。;史玉柱：;巨人公司呢？错在哪里？——同样的“零负债”不一样的“风情”！;史玉柱自己的总结：;巨人公司案例留给我们的思考？;2、现金原则;2、现金原则;2、现金原则;2、现金原则; 创造价值从财务的角度上就是要追求现金流和盈利的持续增长。通过收入的增长、成本费用的控制和成本结构的优化，保证公司ＥＢＩＴＤＡ的水平能够稳定在合理的水平上，使公司保持效益的持续增长。 ---------吴安迪（中国电信）;中国联通2003年年报： 2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入—资本开支）得到明显改善，由02年的—60.0亿元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的战略预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国际金融市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措7亿美元银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设，降低了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。 2004年3月26日《中国证券报》;光明乳业的发展战略： 公司的总体目标是保持国内乳品业行业综合实力第一，争取用十到十五年时间跻身世界乳业十强。为此，在未来的两三年内，将继续利用全国的资源做全国的市场，发展成全国性的乳品公司。在未来4年内，仍以乳品为核心产业和主营业务，将以乳品产业链适时带动相关产业（子公司）的纵向发展，并将以资产经营为手段加速自身的横向外部增长。2006年把公司发展成为一个以乳品加工销售为核心，跨牧业、现代物流业、连锁商业的集团公司，实现年销售额165亿元，利润10.5亿，争取成为世界乳业25强之一。（2001年收入35亿，利润1.6亿）;营业活动;德隆案例的系列分析：他们败在哪里？;德隆案例;德隆案例;德隆案例;德隆案例;德隆案例;企业投融资原则的综合思考：太平洋建设的案例; 财务定律：;三、企业融