员工绩效量化考核技巧.ppt

绩效考核与企业管理是什么关系？; 没有考核就没有管理。考核工作做好了，管理工作就完成了50%；考核没有做好，管理工作还有90%没有完成。;;;图3—5 企业构成与运行分析模型;1.素质能力;聘用(ENGAGEMENT)管理 培训(EARTH UP)管理 发展(EVOLUTION)管理 （3E模型）;;帮您思考;考核工作要解决的问题有哪些？;你认为绩效考核的困难何在？;绩效考核的三大难题;绩效考核面临的问题是什么？;为什么要考核？ 由谁考核？ 考核什么？ 什么时候考核？ 如何考核？;为什么要考核？ ;帮您思考;由谁考核？ ;帮您思考;考核　　　　　的标准要求 ;隔级上司在岗位角色提出考评结果异义的情况下，必须界入到这一工作中来进行复核； 不要夸大同事和下属在绩效考核工作中的作用，他们所能起的作用仅仅是监督，要避免用同事和下属的民主投票评价代替绩效考核； 要让岗位角色所服务的内、外部客户，提出他们对岗位角色所提供的产品或服务的质量的评价，并将其评价要作为一个重要的佐证依据； ;考核标准的制定要求实行岗位角色、上司主管、人事专员三结合，以保证考核标准本身的全面和准确； 考核标准的确定必须以企业组织对岗位要求为依据，不能因人而异； 考核标准在每年考核结束后根据相关实际和横向比较情况要求做一次审核，对明显存在问题的内容要及时做出调整。 ;　　以履职人自己为主体，由他自己全面总结评价他的工作，并提供其业绩的见证材料，上司主管仅仅对照实际进行审核，并公开亮出考核初步结果，然后让同事下属进行监督。　　;考核什么？ ;帮您思考;什么时候考核？ ;考核的频率要尽可能地高。 绩效考核的频率，必须在成本—收益平衡点分析的基础上确定，不能随意制定绩效考核周期。 绩效考核周期要保持相对稳定，避免绩效考核周期的长短有过大的波动。 ;考核方法的选择;必须实现真实的量化考核，避免选用只有装饰价值的数量计算模型； 要有绩效评价依据的提供和审核，以保证绩效考核的客观性； 要尽量避免采用建立在主观评价基础上的量表评价法； 要适应岗位的工作特点要求，不能一刀切； 要充分考虑企业的实际，力求简单，操作方便； 绩效考核方法在选定后，要进行全面的培训，以让管理人员都掌握。;表格内容要简洁明了； 表格工具的设计要避免过多地转手； 有内部局域网的企业，可把考核表格工具放在网上进行交流，以减少考核成本； 考核工具要能够充分反映考核的意图以及所选择的方法。 ;高质量绩效考核的标准要求有哪些？;不掺杂任何考核评价人的主观偏见 ;　　　 ;　　　 ;　　　 ;　　　 ;　　　 ;帮您思考;教科书方法的通病 ;如何才能突破上司主管的主观偏见局限？ ;改变一个思路;目标化管理法及其操作程序;　　目标的确立不是由上而下通过层层讨价谈判分解来完成，而通过健全目标选择激励机制，以诱下属员工自主选择确立充分高的目标。;帮您思考;下属员工会自主地选择充分高的目标？;如何才能让下属员工自主选择充分高的目标？;目标选择激励的思路和方法 ;健全完善企业激励机制;制度规范健全完备的标准;员工对于激励制度耳熟能详的标准;制度约定奖惩兑现严格的标准;激励方式多样化的标准;绩考相对位置;普通员工激励实施量表;　　某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本和费用为4200元/吨。实施目标管理，　　 　　甲分厂厂长目标：降低成本费用率10% 　　乙分厂厂长目标：降低成本费用率为8% 　　结果：都实现了10%的降低率。 　　若对达成目标给予10倍的权重，对超目标只给予1倍的权重，二人的绩效考核得分就会发生很大的差距，则有： 　　甲分厂厂长的绩效得分为：10×10=100分； 　　乙分厂厂长的绩效得分为：8×10+2×1=82分。 ;如何把自己的职责目标化？;帮您思考;目标族系分析 ;四类目标的内涵及特点 ;核心目标达成的指标目标分析表 ;例：全胜集团人力资源部丁经理的目标族系分析： ;分类;请为你自己的岗位进行目标族系分析。;如何确定不同目标的权重?;用户价值法； 时间价值法； 成耗计量法； 倒序数累计算法； 倒序数基计算法； 价值贡献计量法； 综合计算法。; 由用户支付的价值物的多少确定。 Ji=Vi/∑Vi Ji——为特定职责Ir 权重数，为百分数； Vi ——为用户对某员工工作所提供产品或服务i所支付的价值物数量。;时间价值法;成耗计量法;倒序数基计算法;倒序数累计算法;价值贡献权数法;岗位名称;如何量化计算员工每个绩效成绩？;帮您思考;绩效绝对成绩的计算； 相对特征得分的计算。;员工月度绩效绝对成绩的计算 ;例：全胜集团人力资源部丁经理的4月份的目标达标情况及各项工作目标的权重如下表4—6。 ;员工年度绩效绝对成绩的计算的两个模型