变慢的资生堂重建中国市场.docVIP

PAGE  PAGE 4 变慢的资生堂重建中国市场 　　34年后的今天，资生堂决定对中国市场进行基础重建。 　　资生堂最新财报显示，2014年资生堂中国区销售额达1148亿日元（约合5872亿元人民币），比2013年增长了29%。相较之下，欧莱雅以143亿元人民币的销售额实现了77%的同比增长，雅诗兰黛的增长幅度更是达到两位数，而近两年发展迅猛的爱茉莉太平洋的中国区销售额为2614亿元人民币，同比增长44%。 　　一个不可否认的事实是，资生堂不仅变慢了，而且慢于它所有的竞争对手。 　　资生堂显然没有妥善利用当前它在中国市场上销售的20多个品牌。到目前为止，中国消费者对这家公司的关注点仍然集中在护肤品牌SHISEIDO和欧珀莱，美妆品牌Za以及洗护品牌水之密语和丝蓓绮之上；主打高端护肤品市场、与海蓝之谜同等价位的品牌OédePeau Beauté（肌肤之钥）在消费群体中的接受度则并不理想。类似的品牌案例还有很多。 　　Ralph Ahrbeck多次向《第一财经周刊》指出，中国市场业绩不佳的主要原因在于资生堂日本总部的权力授予体制问题。 　　Ahrbeck口中的“权力授予体制”指的是，在过去漫长的30多年中，中国分公司始终未被授予决策权，从产品研发、柜台设计、市场营销到销售目标，全部都由日本总部全权决定。在上海设立的研发中心在很长一段时间内形同虚设。而日本总公司内部一个叫做“中国事业部”的部门则负责与中国分公司之间的沟通及下达总部指令的工作。 　　在现代商业社会，成熟的公司治理结构中会尽可能避免类似效率低下的管理部门存在。但日本公司按资排辈和不僭越职权的职场规则决定了有效的改革不可能来自于资生堂内部。 　　2014年，这家成立于1827年、日本最大的化妆品公司请来了它的首位外部总裁鱼谷雅彦。60岁的鱼谷雅彦有段时间曾担任资生堂的外部顾问。他在上任之初就一针见血地指出，资生堂当前的主要问题在于“没有对不断变化的市场、消费者价值和购买行为做出足够快速的回应”。而要解决这个由公司结构决定的反应滞后问题，鱼谷雅彦必须进行大刀阔斧的改革。 　　去年年底，他做了一个空前的决定――重建中??市场。2015年至2017年这3年被设定为中国市场的基础重建期。这意味着过去34年的积累要全部打破重来。 　　今年年初，鱼谷雅彦正式把原有“中国事业部”针对中国市场的经营及市场营销职能转移到中国分公司，接下来便任命德国人Ralph Ahrbeck担任中国总代表。Ahrbeck过去为卡夫食品和罗氏药业工作，在全球三大洲包括日本在内的8个国家担任过要职，擅长开拓海外事业及市场营销，后开设自己的咨询公司，并在2014年成为资生堂的专职顾问。 　　从今年4月开始，资生堂中国公司和研发中心的员工中出现了更多的中国人，他们逐渐取代了过去由日本人担任的重要职位。Ralph Ahrbeck在上任至今的3个多月内，已经新聘用了超过20名员工，涉及市场营销、财务、人事、销售等多个职能部门，其中包括许多从类似欧莱雅这样的竞争对手那里挖来的高级经理级的员工。同时，对包括这些新员工在内的150名要职人员重新进行培训。 　　大规模的人事调整是为了尽快适应和了解中国本土化妆品市场的现状。作为外资化妆品公司中最早进入中国市场的一家，资生堂在6个月之前发现，“我们对中国的消费者还不是很了解”，Ahrbeck对《第一财经周刊》说。 　　像很多大公司一样，以往，资生堂有着“封闭”的生产销售流程，先研发和生产出来一个自己认为“好”的产品，然后把它卖给消费者，而不是根据消费者的需求相对应地生产产品。“以前资生堂是一家非常以产品和渠道为主导的公司，但现在我要把它变成一家消费者公司、一家品牌公司，而不再是单纯地把产品销售出去。”Ahrbeck说。 　　市场变化的速度越来越快。一方面化妆品市场日趋成熟，走向细分是必然趋势，消费者需求会在多个维度呈现差异化。另一方面，一些公司正在尝试用价格低廉的快速创新产品满足善变的消费者，同时养刁他们的“胃口”。去年，爱茉莉太平洋公司的创新气垫产品在全球的销售额达到9000亿韩元（约合503亿元人民币），接近资生堂中国区的销售额。 　　Ahtoeck承认，“韩流风暴就像一个早晨的闹钟，让我们清醒过来”。 　　为了搞清楚市场现状，在过去的6个月中，Ahrbeck“花了一大笔钱”跟咨询公司一起，对5300名中国护肤品用户展开了详细的调查。 　　“这样我就能针对性地设计跟他们相关的品牌故事，去说服他们。”由于掌握了决策权，Ahrbeck能够根据自己对市场的判断对品牌进行从产品系列、营销到销售的变革。 　　欧珀莱是最早由合资公司资生堂丽源生产的仅在中国市场销售的护肤品牌???过去这个品牌在资深堂内部的定位是“时尚的探索者”，但根