MBA案例富士通以制度赢人心.docVIP

资料来自MBA巴巴商学网，建议直达MBA巴巴浏览更多完整资料 　日本企业的一系列制度已经决定了员工与企业唇齿相依的关系。　　许岚是富士通（中国）有限公司人事部长，自大学起就留学日本，并且在日本企业长期工作。在她看来，日本企业在震后能快速恢复生产，除了一系列优秀的管理措施，日本的企业制度在其中也发挥着巨大作用。能使员工把企业视为家，在灾难发生时愿意与企业共进退的理由有几个：一是日本企业为所有员工提供了一个平等和多样化的发展机会，二是劳动保障制度和均衡的外部环境，三是企业的利润分配方式，四是工会的特殊作用。　　平等和多样发展的机会　　日本企业很注重员工能力的平均提升，致力于营造和谐的发展环境。一旦发现员工有能力短板，公司会给予更多的培养，甚至挪出更多的资源来给到这些员工，让每个人都能有机会更深地挖掘自身能力。“就像日本庭院，不同的花和草在不同的位置都能够组成不同的风景，离了谁环境都会有失和谐。”虽然这种能力平均提升的做法可能会让企业的成长速度慢一些，但是在此过程中，员工会建立一种群体意识，考虑的是我怎样才让团队获益，而不是仅仅把自己的事情做好。在大灾面前，这种均衡的能力和群体意识尤其发挥作用，团队不会因为某个人的能力短板而被拖后腿。　　劳动保障制度与均衡的外部环境　　在日本，劳动法并没有硬性规定企业必须要实行终身雇佣制，而且目前日本企业也大多采用了合同制。但是长久以来日本企业形成了一个潜在的用工观念，因此在这一社会文化之下，企业虽是合同制，但与终生制也相差无多，合同到期后往往都会续约。　　另外，多数企业仍然保持着年功序列工资制度，在这一制度之下，员工可以预期未来工资增长的标准，业务能力和技术熟练程度的提高与员工年龄的增长成正比，本企业工龄越长对企业的贡献越大，工资也越高，从而促使员工终身为企业工作。而且由于多年来日本经济的增长相对平稳，同规模公司同一职级所对应的薪酬相差无多，员工一旦跳槽，在新公司里工龄要从头算起，不仅与此相对应的收入可能会下降，与工龄相对应的养老金也会降低。“在日本企业跳槽不像欧美企业，可以越跳越高。在日企跳槽后得从头来，加上每家公司都有自己独特的文化，到其他公司会有水土不服，所以与其跳来跳去不如留在原公司慢慢积累。”许岚这样评说。在这一制度的保障下，员工对公司会产生很强的依附感，合作精神也强，“毕竟员工的一生都将在一家企业度过，公司就是他的家，是自己的生活空间、生命的延续，也是所有的来源。”　　日本企业的利润分配方式　　值得一提的是，富士通出于保障员工生命安全的需要，投入到各种风险防范系统的成本并不低，而且还将这些系统在全社会推广。此举也可以从日本企业的利润分配方式中一窥究竟。企业利润分配主要分成四部分，分别用于员工工资的增长、企业发展基金留存、投资者分红以及社会贡献。“日本企业给投资者的分红并不多，重点放在员工和社会上。这点与欧美企业注重投资者回报的利润分配方式有所差异。”　　工会的作用　　日本的工会组织（即企业工会）有别于欧美企业的跨企业、跨行业、跨地区的工会体制，它是在企业内部组成的。虽然日本工会也有多种联盟，但是日本的工会会员全都是本企业职工，所以企业倒闭后工会自然也就不存在了。因此工会一方面帮助员工改善工作环境、提高工资收入，另一方面也会协助企业降低劳动成本，提高企业效益。企业工会实际成为了劳资双方的联系纽带，稳定劳资双方的关系，使员工感到企业是命运共同体、利益共同体，增加了企业内部凝聚力。　　人心的力量　　日本企业的一系列制度已经决定了员工与企业唇齿相依的关系。当天灾超出企业风险管理制度能够涵盖的范围之时，人心便在此刻发挥着巨大的作用。　　与松下、丰田等带有明显创始人痕迹的家族性企业所不同的是，富士通的企业文化是通过历代高层经营者的实践经验的积累来完成的，他们的优秀经营理念、价值观会被作为“社训”“企业精神”等记载传承下来，并在公司新员工入职培训等各类员工教育中进行贯彻，比如“直面挑战”“无论如何，都做做看”“坚持到最后”“把梦想化为现实”“以良好的社会公民的姿态行动”等等，这些前辈留下的精髓成为富士通的企业发展理念、员工的行动指南。对客户提出要求，富士通要求员工遵守的职业信条是，“决不说不，尽全力去做”。　　职业信条的背后，是企业人性化的援助和关爱。地震当天，正在澳大利亚出差的社长即刻飞回日本，成立灾害中央对策本部，部署搜集员工、员工家属和客户的受灾信息。公司对灾后的通勤方式进行调整，允许一部分员工在家办公，对受灾地区员工的家属启动灾难保险的兑付，给予怀孕员工产前特别休假，并且允许员工提前领取工资和一定限额的贷款，全力解决员工的后顾之忧。　　“投之以桃，报之以李”，灾后第二天，很多需要步行一两个小时才能出勤的员工都出勤了。富士通公司本身由于选址得当，在地震中并未遭受