《管理学》第六章_组织设计.ppt

第六章 组织设计;案例;凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关有员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议，市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方? ;;;2、组织工作——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程;3、组织设计;4、组织结构;5、组织关系;二、组织结构设计;1、组织机构图;组织机构图;2、部门职能说明书;主要职能（续）;主要职能（续）：;部门权力：;岗位设置：;3、岗位结构图;岗位结构图;;4、岗位职责说明书;直接责任：;;主要权力：;素质要求：;5、其他;组织设计的重要性;三、组织设计应考虑的几个问题;（一）组织设计的原则;（二）管理幅度与管理层次;;3、管理幅度与管理层次的关系; ;;⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。 ⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。;;⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 ⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。;(三)直线职权与参谋职权;;（四）集权与分权;(1) 性质:集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。 (2) 优缺点:集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。;(3)决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。 (4)应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。;2、影响集权与分权的主要因素;3、分权的实施;（五）授权;授权的好处;授权的要求和基本步骤;（六）正式组织和非正式组织;;非正式组织与正式组织的比较;非正式组织（负面影响）在管理上值得注意的问题;非正式组织的正面影响;积极发挥非正式组织的作用;结论;四、几种常见的组织结构形式;厂长;;;经理;主要特点：按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。 优点：能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。 缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。 适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂,各项管理需要具有专门知识的企业管理组织.在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。 ;经理;结合了直线参谋型及职能型的优点，在坚持直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的作用。是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这些权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。;;公司;;优点：1)责权利明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2)决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性；3)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 缺点：1)机构重叠，造成了管理人员的浪费，管理费用增加；2)相互支援性差；3)忽视整个组织的利益，易产生本位主义。 主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织.也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨国企业。;;;经理;矩阵制：按职能部门和按产品（或项目）小组结合起来组成一个矩阵。 优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰，灵活性、适应性强。 缺点：临时性的组织，容易使人员产生短期行为；成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。 适应于科研、设计、规划项目等??新性较强的工作或者单位. ;五　人员配备;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;帕金森定律与彼得原理;;;;;总结：记住这些简单的规则;二、彼得原理—