人力资源管理如何成为民营n企业发展的基础管理平台.docVIP

人力资源管理如何成为民营企业发展的基础管理平台？ 江浙地区作为我国民营经济最发达的区域之一，其民营企业在区域经济发展中占有举足轻重的地位。作为民营经济的中坚力量，民营企业的健康快速发展在民营经济的快速成长中扮演了关键角色。 ??? 以浙江为例，民营企业首先是从最南部的温州和台州这两个专区发展起来的。良好的企业制度和经营环境使民间的企业家才能和创业积极性迸发出来，温台两地民营企业欣欣向荣。之后，北边的宁波、杭嘉湖地区也纷纷效法温台模式，民营经济很快在浙江全省发展起来。到目前为止，浙江以民营企业为主体的个私经济产值占到全国个私经济总产值的30%强。（数据来自上海市工商联首届长江三角洲区域经济与民营经济论坛背景报告） ??? 与此同时，江苏也因地制宜地开创了在全国具有广泛影响的“苏南模式”，乡镇企业显示了很大的优越性。面对20世纪90年代以来乡镇企业的体制问题，苏南学习温州、台州经验，开始进行乡镇企业改制，实现乡镇企业“二次创业”。由于乡镇企业为民营经济打下了良好的基础，进入新世纪后江苏民营经济快速发展壮大，表现出极大的活力。到目前为止，以民营企业为主体的个私经济产值占到全国个私经济总产值的5%强（数据来源同上）。 ??? 检视江浙民营企业的发展史，我们不难发现，该地区目前已经出现了几类特色分明的民企阵营：第一阵营是以杉杉、雅戈尔、正泰等为代表的在全国乃至全球具有影响的企业集团。这些企业在行业内处于领先地位，在内部管理中形成了独特、规范的管理模式，企业正处于一个优良的快速成长通道中。第二阵营是一些在区域范围内具有较大影响的企业，如奥康集团、纳爱斯集团、苏宁电器集团、江苏森达等。这些企业正逐渐在区域甚至全国范围内形成广泛影响，对所在行业正在产生比较大的影响，现代企业的管理理念和模式所带来的影响正在加深，企业的发展速度也明显加快。第三阵营包括了那些正处于起步阶段或成长初期的民营企业，这类企业占到所有民营企业的绝大多数。它们的规模往往不是很大，通常在所属行业中已有一席之地，有些甚至占有相对比较重要的位置，但是企业内部管理相对比较薄弱，企业尚未确立在市场中的有利地位，往往要面对比较大的经营风险。 ??? 从管理学的角度来看，上述民企的发展类型正好揭示了民营企业发展的内在规律，至少对江浙地区的民营企业来说如此。这主要缘于这些企业所处的相对比较同质的区域（浙江或江苏）政治、经济和文化背景和人文素质。这就引出了一个重要的问题：那些处于第三阵营的企业如何向第一、二类企业阵营迈进？这里要做的工作有很多，但笔者以为目前真正重要的是要在企业管理上显真功夫。在此，笔者想以自己服务过的多家江浙民企为例进行分析。 ??? 首先，让我们仔细看看处于第三阵营的企业现状。从企业的规模来看，这类企业往往是中小型企业，即员工人数通常在1000人以下，中层以上管理者的人数往往不超过100人，企业的年销售收入通常在3-5亿元人民币。从企业的经营模式来看，往往采行典型的人治模式，创业者或创业元老在企业中有异乎寻常的个人影响，制度在企业中的影响力甚微，企业的业务拓展或战略定位职能通常集中在为数不多的几个高层尤其是老总身上，企业中的其它人往往只是负责执行。从企业的内部管理来看，这些企业的管理往往是反应式的、被动式的，基本上处于“头痛医头、脚痛医脚”阶段。企业没有一个支持业务发展的管理体系，对人、财、物的监控流于形式，突出表现在企业中部门岗位设置不合理、职责不明确、关键业务环节控制缺位、未对员工的业绩进行管理，支付的薪酬无法起到预期的激励作用、员工流动频繁等。从未来成长力来看，这类企业通常尚未建立起核心竞争优势，长期可持续发展能力较弱。此类企业往往是在成长之初成功地抓住市场机会，取得了竞争中的先发优势，在市场中争得一席之地。但是，企业在培育自身核心竞争优势方面却鲜有举动，这就使企业在应对激烈的长期市场竞争方面处于劣势。 ??? 根据我们此前对第三阵营民企的分析不难发现，处于这一阶段的企业在发展中面临的最大难题是缺少一个能够服务于企业核心业务流程的基础管理平台。一般来说，规范的企业管理体系通常由完善的法人治理结构、科学的企业组织架构以及有效的企业管理制度三部分组成。对第三阵营的民企而言，无论是法人治理结构，还是组织架构抑或是企业的管理制度建设大多并不具备，在管理方面需要补的课实在很多。但是，企业不可能在各个方面齐头并进、同时改善，这样可能会使企业陷入管理的“泥淖”不可自拔。因此，此类民企迫切需要建立一个基础的管理平台，然后以此为基础持续提升企业的内部管理水平。 ??? 这里，笔者想以某企业（以下称之为BL公司）为例说明这一问题。BL公司创立于20世纪90年代初，是位于浙江省的一家专业生产各式家纺产品的外向型企业，公司现有员工600多名，年销售收入近3亿元人民币。从2001年起，公司