管理学第4到十章课件.pptVIP

*;附： 《管理学》的知识体系和逻辑关系; 策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处。 ——《孙子兵法·虚实》;【引例1】松下公司的战略计划 20世纪60年代以前，RCA公司、通用公司和齐尼思公司统治着美国电视机市场，如今这些公司的电视机产品全都销声匿迹了，取而代之的是日本松下。类似的，你会见到许多熟悉的电子品牌，同样是松下公司制造的。当今全球最大的消费电子企业松下公司，其产品从阴极射线管到飞行通讯系统，已经成长为世界排名第12的大公司。1990年松下公司出资60多亿美元买下了MCA公司，并且成为环球制片公司的母公司。 松下电气工业公司的例子，能够有效的说明长期计划是怎样有效地促进一个公司巨人的创建。二战后建立起来的松下公司，其公司宗旨是在世界上重建日本强国地位，使日本逐渐成为电子领域的领导者。早在20世纪50年代初期松下公司就确立了控制美国电视机市场的目标，在20年的时间里，松下公司将它的美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国对手不是破产就是被兼并。 通过精心策划的长期计划，松下公司成为世界消费电子产业中的巨人。他长盛不衰的主要原因就是他在计划方面的优势，公司实际上已经确定了250年的战略规划。松下公司就是这样一个公司，它试图不给竞争对手任何可乘之机。 ;【引例2】 时间管理：个人计划指南;第1节 计划的性质 一、 计划与计划工作 严格地说，计划≠计划工作，计划是计划工作的结果 或者说，（动态）计划＝计划工作，狭义上两概念不做区分 ◆计划：是对未来行动方案的说明，它告诉管理者和行动者未来的5W1H。即计划＝5W1H ◆计划工作：是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期获得最大的组织绩效。  二、计划（计划工作）的性质（基本特征） 1.目的性 ：计划工作是 “指明方向，设立目标” 2.首位性 ：亦先行性，其他管理职能均随其后 3.普遍性 ：任何管理活动、任何管理人员… 4.效率性或经济性：计划要讲究经济效益，即“既要做正确的事”、“又要正确地做事” ;;四、 关于计划的误解※ 1、不准确的计划是在浪费管理者的时间 错。过程本身的意义比实际结果更大。作计划强迫管理者认真思考要干什么及怎样干。 (做计划是困难和复杂的——因为：环境不确定性/复杂性，管理者信息不充分和有限理性约束） 2、计划可以消除变化 错。计划不能消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。管理者制定计划的目的是预测变化，制定有效应变措施。 3、计划降低灵活性 错。计划之所以成为一种约束，仅仅是因为管理者制定出计划后就不再做任何修正了。计划应该是一种持续进行的活动。 ;五、计划工作的原理 1、限定因素原理 按照“木桶（短边）原理”，尤其要找出限制组织发展的关键因素 2、许诺原理 做了计划是要兑现的，因此，计划期期限不宜过长，许诺不宜太多 3、灵活性原理 制定计划应量力而行，不留缺口但要留有余地，即“弹性计划”。但执行计划不能有灵活性 4、改变航道原理 在实施计划时，计划的总目标不变，但实现目标的进程（航道）要随时检查调整;第2节 计划的类型;;三、具体计划和指导性计划 指导性计划：只规定一些一般的方针，它只是指出重点但不把管理者限制在具体的目标上，或是特定的行动方案上。 （例如：从北京到广东、未来6个月内使利润增加8%） 具体计划：明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。;二、长期计划、中期计划与短期计划;四、孔茨的计划层次体系（8种表现形式）;宗旨型计划 宗旨表明组织是干什么的和应该干什么，是任何一个组织存在与发展的基础，也叫使命（Mission)。 例如，公司管理层随时都要问： 我们的业务是什么? 谁是我们的顾客? 顾客价值是什么? 将来我们的业务是什么?;公司;五、计划的权变因素※ 1、计划的权变：各种计划在不同的环境下有效性的重要程度不同。 2、影响因素有： （1）组织层次（高层—战略；低层—作业） （2）组织生命周期（从形成期-成长-成熟-衰退期，计划的特点依次为：指导性—短期具体—长期具体—短期指导） （3）环境的不确定性程度（变化越大、越不应该精确） （4）未来许诺的期限（期限太长或太短都不好。如终身聘用制）;例：在不断变化的世界上，计划必须是灵活的 1、二十年前，管理最佳的公司都设有庞大的计划部门，这些部门产生出数不清的5年和10年计划，而且每年都对这些计划进行修订。 2、通用汽车公司计划部从350人降到20人；公司的十三种业务领域的总经理，每年只需提交5份报告，每份报告只有一页纸，在报告中只要求说明该业务所处产业在未来2年中，可能出现的机会和可能存在的障碍。 3、美国爱迪生电力公用事