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在变革中突围 ——北京十一学校创新育人模式改革纪实（下篇） 十一学校实行的是一种扁平化组织架构，在这种架构中，校长的权力明显受到了限制。比如，教职工的聘任，由各年级、各部门双向选择。财务方面，校长只有批准年度预算和监督预算执行的权力。教育教学方面，校长只有规划课程的权力。 ■本报记者 李曜明 高靓 北京十一学校的育人模式改革，是一场涉及课程形态、班级组织形式、学生管理方式、学校组织结构，最终改变整个学校生态的全方位变革。其中的每一项改革举措，都“伤筋动骨”。 为什么这样一场改革能够在十一学校顺利进行？为什么许多学校觉得不敢改、不想改、不能改的地方，在十一学校都能被彻底颠覆？ 深刻的变革往往带给人挣扎。过去的辉煌、经验、习惯，未来的变化、未知和渺茫，就像一道道围墙挡住去路，让教师们纠结、失落、痛苦。改革要想成功，必须突出重围。突围，既需要先破后立的勇气，也需要先立后破的智慧，更需要等待的耐心与包容。 个人理想与学校愿景的握手 李希贵在业内不是一个按部就班的人，其过往的多次改革探索，在基础教育界很有些名气。2007年，他从教育部基础教育质量检测中心的官位上请辞，主动要求掌管十一学校，教师们怀着复杂的心情等待着这位“能人”的三把火。 谁知，开学一个多月，既没等来全校动员大会，也没有等来暴风骤雨式的改革。教师们只看见校长经常在校园里遛弯儿，走进办公室找教师聊天，走进教室和学生说会儿话。 渐渐地，平静的校园里，循规蹈矩的教师们显现出另外一面： 教生物的王爱丽是个博士，但怎么也学不会像其他老师那样一字一句地讲解知识，还得让学生爱听。 英语老师侯敏华害怕开学，不是因为教得不好，而是因为害怕在一年比一年高的高考分数里迷失了方向。 物理老师秦建云在课堂上挥洒自如，课下却和绝大多数教师不说话，还扬言“你要是相信了领导，实际上就背叛了自己”。 …… “干了一辈子教育，谁都希望找到一条对的路。”李希贵在自己的随笔中写下了美国教育学者的一句话，“但是，大多数老师都曾经历过一两次对过去学校改革的失望，因此，迅??拥护一种新的改革，这个想法在一些人看起来很傻。要在这样一些经历过变革坎坷和挫败的老师中启动变革，必须细心培育变革的种子。” 与教师们共同勾勒未来的愿景，是诱发变革的第一步。2007年暑假，十一学校启动《十一学校行动纲要》的制定。 会上，不知是谁抛出了一个既理想又现实的问题：“在升官发财的同学、朋友面前，老师们拥有哪些值得骄傲的资本？” 几番争论后，答案浮出水面，“从学生对社会的贡献中寻求自己的价值”。大家一致同意教师的职业定位应该是“在学生今日之爱戴与未来的追忆中，寻找富有乐趣的教育人生”。 记者在研读中发现，这份总计100条的学校纲要，没有一句空话、套话。今天教改的一切举措，几乎都可以在这份纲要里找到依据。 比如，课程怎么改？纲要上写着“课程建设应与学校培养目标相一致；课程建设应立足学生成长需求，符合学生认知规律，尤其要关注不同类型学生的成长需要”。怎么管理学生？纲要会告诉你“坚持主体教育，学生能做的，教师不要包办”。 纲要还提出要把学校“建设成为受人尊敬的伟大的学校”。“就这句，开始我特别不理解。”务实的王春易觉得学校把话说得太大，“但是，当我看到要把学生培养成‘志存高远、诚信笃志、言行规范、思想活跃的杰出人才’这句时，我恍然大悟，身为教育者，我们确实应该让自己站得高一点，从民族和国家需要的角度去考虑培养人才。我们的改革最重要的使命，就是培养具有社会责任、勇于担当、富于创新的国家栋梁和民族脊梁。” 这份纲要的制定历时长达两年，经过全校教职员工和学生的三轮讨论，最终以97.4%的赞成率获得通过。在构思、表述、争论、修改的过程中，教师们心中的教育理想和激情不知不觉被点燃了。 当教师个人的教育理想与学校的改革愿景融合在一起的时候，就会产生一种强烈的突出重围的愿望，而共同价值观的形成，让这场突围有了明确的方向。 一大批老师有了教育家的心态 改革让某些教师感到绝处逢生，而另一些教师却痛不欲生。 经验告诉改革者，这个时候如果用行政命令硬推，只会加深教师们对改革的焦虑和抵触，为学校的未来埋下隐患。所以，改革最好在没有行政要求的状态下发生。 学校决定请秦建云出任课程研究院院长。这个机构没有行政级别，没有专职人员，却是十一学校改革构思中的技术研发部门、学校的“大脑”。 “改革开始的第一个学期，没干别的，就是找人聊天。”秦建云回忆说，“有的老师要沟通七八次，才略动一动。”他笑称：“这一个学期说的话比过去10年都多，成果是40%左右的老师认可了调整课程的思路，60%的老师表示怀疑、观望或不赞同。” 对这样的结果，十一学校的改革者们心中早有对策，那就是“鼓励先进，允许落后”。 在设计分层、分类、综合课程时，语文和英语没有参与，因为教师们觉得这两个学科不适合分层，但应