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;组织行为学专题心 理 授 权;0.授权;授权三要件 授权行为一般由3种基本要素构成： 【工作指派】不仅要让下属获悉工作性质和工作范围，而且要让下属明确他所要求的工作绩效。 【权力授予】 在指派工作的同时，授予下属履行工作所需要的权力。 【责任创造】 为了确保指派的工作能顺利完成，在授权的同时必须为承受权力的下属创造完成工作的责任，在主管与下属下之间建立起一种连带关系。 主管在进行工作指派和权力授予之后，仍然对下属所履行的工作绩效负有全部责任。即所谓的“授权不授责”原则！;有效授权的基础性工作 【1.工作分析】（职位分析）整个人力资源管理体系的基础。 内容包括“岗位规格”和“员工规格”2大部分，其中与授权直接相关的是“岗位规格”中的“岗位职责”与“岗位权限”2项。 [授权者本人的工作分析]选择授权任务。授权前，对自己的所有职责和权力有一个全面的、准确的把握，按责任大小分类排队，不同的工作对应不同的授权要求。自己只做最重要的 20%就行了，其他的 80%都可以授权。 授权工作清单： （1）必须授权的工作 。本不该管理者亲自去做，授权的风险最低，即使出现失误也不会影响全局。 （2）应该授权的工作。部属完全能够胜任的日常公务。员工们对此有兴趣，觉得有意思或有挑战性。这类工作授予下属的意义，除了可以节约你的时间和精力之外，更有利于调动员工的积极性。 ;（3）可以授权的工作。具有一定难度和挑战性。 要特别注意为受权的下属提供完成工作所需的训练和指导！ （4）不能授权的工作。关系到企业前途、命运、声誉，直接影响企业业务拓展。或者除非主管本人，他人无法完成。 [被授权者的工作分析]明确界定被授权者应承担的新的工作责任，然后据此精确界定其完成工作所需的权力，并对授权后的风险进行评估。 [与授权相关者的工作分析]授权意味着权力结构和权力分布的改变，以及组织资源的整合,必然涉及其他岗位或部门的配合和支持，因此有必要在授权时重新做一下授权相关者们的工作分析。根据授权后权力结构的改变，对相关者的岗位关系、岗位责任、岗位权限等做出相应调整，以最大限度地配合被授权者的工作。 工作分析令授权变得精细、准确、协调，提高了授权的有效性，但只能定性地规定被授权者应该履行什么职责、 拥有什么权力，却无法对授权后的效果进行控制。;【2.绩效管理】授权后效果的控制 绩效管理使授权者能够及时、准确地把握被授权者的真实绩效，可以为付酬、培训、升降等奖惩决策提供依据，为被授权者提供及时的绩效反馈，为提高下一步的绩效制定出正确的改进计划，从而确保授权的持续有效。 [绩效指标体系设计]在工作分析基础上，与被授权者一起，从被授权者的具体任务与职责中提炼出绩效指标，对每一个指标赋予适当的权重， 并规定出考评者、考评方法和数据来源，构建完整的绩效指标体系。 设计绩效指标时，应考虑5个基本元素：时间、数量、质量、安全和成本。 [绩效目标体系的制定]根据绩效指标体系，逐一协商制定出双方皆认可的量化目标，构建完整的绩效目标体系。绩效指标体系与绩效目标体系组合在一起被统称为绩效标准体系。 [绩效的监控与指导] [绩效考评] [绩效的改进];【3.薪酬管理】授权意味着被授权者任务和职责的增加。按照责、权、利相统一的原则，他的薪酬理应因授权而作适当的调整。 按照薪酬管理的原理，一方面岗位薪酬应适当地上调。另一方面，由于被授权者的绩效指标和绩效目标会因授权而发生改变，所以绩效薪酬也应作相应调整。 【4.培训与发展】有效的授权并非一授而就，因为被授权者需要一个培训与发展（培养）的过程。因此，从员工培训与发展的角度看，授权应有计划、分步骤地实施。 [制约授权]对缺乏工作经验的新员工，可交给他们最基本的事务性工作，同时对其行为进行实时监督检查，促使其尽快熟悉工作程序和方法。授权者是指导者身份。 [弹性授权]当下属有了一定的工作经验，但技能尚不足时，可以不定时交给下属一些具有挑战性的工作，同时给他们相当的工作支持。授权者应扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，使其尽快成长起来。 ;[不充分授权]当下属已具有相当经验和技能时，授权者可将重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司主要客户的拜访、公司重要决策的参与等。授权者此时就摆脱了具体指导阶段，成了下属的坚强支持者，而这类下属通常已是中层骨干。 [充分授权] 实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象。对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥。授权者此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。 ;1.心理授权的概念;1.心理授权的概念;1.心理授权的概念;1.心理授权的概念;1.心理授权的概念;1.心理授权的概念;熊等探译紊茧盔叔栗直柜肌斋极犯呸盐枉盟枝湃傍蛀凳赚樊逼扎棘泌扮刃【组织行为学】【心理授权