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PAGE  PAGE 10 大型企业集团总部功能定位与价值创造研究 　　摘要：企业集团是现代企业的重要组织形式，其总部合理的功能定位对维持企业的可持续发展以及竞争优势的塑造十分关键。文章以海航集团为例，采用动态分析视角，深入剖析和探讨了其总部在企业不同发展阶段功能定位和价值创造方式的不断演变，对我国其他企业集团总部准确定位自身功能及价值创造方式的选择具有一定的启示和借鉴意义。 　　关键词：集团总部；功能定位；价值创造 　　一、 引言 　　企业集团是市场经济发展到一定阶段的产物，也是现代企业的高级组织形式，在我国经济发展和产业结构调整中发挥着重要作用。集团总部作为整个企业的中枢神经，掌控着企业相当数量的资源，也是企业内部市场的资源配置中心（Collis et al.，2007）。尽管有学者将总部视为组织中不产生利润但却会增加成本的管理层级。然而，研究表明，总部具备的特定功能不仅有助于提升下属各业务单元的绩效，对企业整体竞争优势的形成和价值增值也有着至关重要的影响（Menz et al.，2013）。 　　尽管现有文献中对企业总部的功能和价值创造进行了一定程度的研究和探讨，但大都以西方国家企业为研究对象并以总部的自然存在为前提假设（叶广宇等，2010），因而缺乏对处于中国经济转型期这一特殊背景下企业总部功能定位和价值创造方式的针对性研究。事实上，近年来随着我国本土企业集团的迅速成长，已涌现出一批对其总部功能有着准确定位，进而推动和实现企业长足发展的企业集团。本文以海航集团为例，采用动态分析方法，探讨了其总部如何不断调整自身功能定位和价值创造方式以匹配企业在不同时期的发展需求，这对处于同一环境背景下我国企业集团总部的功能定位以及价值创造具有一定的启示。 　　二、 文献回顾 　　较早对企业总部功能的认知源于Chandler（1962）在研究多单位企业战略与结构时提出总部具有的两方面特定功能：协调评估、规划目标、制定策略和资源配置。随后又从经济学角度将总部功能重新整合为创新（创造新价值）和管理（防止价值流失）。Chandler认为，通常情况下，企业总部通过执行一系列特定职能活动管理和协调业务明确分工且具备一定自主权的业务单元，在制定公司战略（发挥企业家功能）、分配资源和控制不同经营单位的活动（行政性功能）中起关键作用。Collis和Montgomery（1998）从总部与下属业务单元的关系视角，研究了总部存在的合理性，同时又增加了企业总部普遍具备的设计公司管理体系和一般性公司职能。Kono（1999）将集团总部视为企业的“管理研发实验室”，具备公司战略规划、核心能力构建和提供集中式专家服务三项功能。其中，公司战略规划职能包括制定企业目标和产品-市场战略，由高层管理者、规划部门以及研究管理部门和预算部门执行；核心能力构建是指通过企业总部专业职能部门识别和发展公司核心能力并转移至各业务单元以助其形成各自业务层面需要的竞争性专业知识；集中式专家服务是指企业总部将财务、信息系统等活动统一由具有专业知识的总部职能部门提供。Jakobsen和Onsager（2003）在前人研究的基础上，从母子公司关系视角更为清晰地将总部功能界定为：战略、协调、控制与决策。其中，制定企业战略、组织结构、企业文化以及对业务组合属于战略功能；利用业务单元之间的协同效应构建公司核心竞争力并为下属公司提供专业指导是总部的协调功能；控制与决策功能则是指对下属各子公司绩效目标的设定和监控。 　　随着企业总部成本费用问题的突显，业界和学术界对总部的价值创造提出了质疑，因而存在是否设立企业总部的“悖论式”选择。Goold等（2001）从“总部价值创造说”和“哺育理论”（Parenting Theory）视角解释了总部价值创造的合法性以及对促进企业整体竞争优势塑造的重要性，同时提出总部最小化、价值增值以及为下属业务单元提供集中化的共享服务三大关键功能，这与前述学者从组织战略与结构角度界定的总部功能具有一定的相似性。最小化功能是指总部基本的治理职能（如建立组织结构、任命高层管理者、审批和筹资等重大决策）和必须履行的强制性法规（披露报表、纳税申报等）职能。尽管该功能几乎不创造价值，但属于企业总部普遍存在的基础且必要的“强制性”功能；总部的价值增值与企业的战略紧密关联，强调总部通过识别存在的母公司增加价值的重要机遇以帮助各业务单元显著提高绩效，也反映了总部存在的根本意义；提供共享服务与Kono（1999）等人界定的服务方式相似，但执行部门不同。Goold等（2001）提出的共享服务是以组织中与其他职能活动部门相分离的组织单元提供服务为前提，也即总部并不需要全权提供集中式的共享服务，可由某一业务单元独立承担组织内部其他成员需求的服务或实行外包以提高服务效率。在