戴明的管理办法.ppt.pptVIP

專題報告 ;Outline 內容大綱;一、品質之神—戴明(Deming)簡介;■ 課程結束後,本來薩若松想請「統計製程管制(SPC)」的創始人 蕭華德(Shewwhart)到日本教SPC,但他沒時間,因此改請蕭華德 的朋友戴明。 ◆ SPC:蕭華德把工人的工作界定出「在各方面」可能發生隨機 變異的極限,並設定合理的上下限,用來察覺一切超出管 制範圍的情況。 ■ 戴明在1950年7月到日本,完全改變了日本,讓日本一躍成為 世界經濟大國,因此日本人尊稱戴明為「品質之神」。 ;■ 戴明初到日本時發現,日本人很能忍受低劣的原料進貨品質。 他說:「我力促他們和供應商共謀改善,並使用儀器輔助。我 要他們做的許多事,其實對日本人而言只是非常自然的舉動,只 不過是他們先前沒這麼做罷了。我告訴他們:『你們不需要收 下垃圾。用這些材料,你們永遠製造不出好品質。用工程師所 學的流??管制---包括消費者調查、產品設計改良等,卻可以做 出好東西。不要急著製造及設法銷售,你們應該從改良設計,並 將流程納入管制做起----使產品日益精進』」。????? 『整個生產線上最重要的就是消費者 』 他明白對日本經營者 而言:『這點是個新觀念』。 ■ 「假如生產力提昇的原因,是由於人們用更聰明的方法工作,而 不是更辛勤,這就是收穫了-----好處呈倍數增加」。 從此,市場開始迷上了日本產品。 ;■ 後來美國人之所以認識戴明,是因為1979年美國國家廣播公司 播出「日本能,我們為什麼不能?( If Japan Can,Why Can’t We?) 」的節目後,開始有兩萬名總裁,副總裁等高階主管前往日本,考 察日本高品質的原因。 ◆「美國人才恍然大悟,原來講授品質,並促使日本改變最有名 的竟是自己的同胞-----戴明」。 ◆ 廣播節目最後有一段訪談: 主持人:日本人和美國人在態度上有什麼不同? 戴 明:日本人使用統計方法。他們不只學習這套方法,而 且徹底吸收;就像日本人善於吸收各國文化長處一 樣,他們實施統計品質管制之後,反過來帶給世人前 所未見的新產品。 主持人:同樣一套方法,在美國管用嗎?我們做得到嗎? 戴 明:當然可以。每個人都知道我們辦得到。 主持人:那我們為什麼不做? 戴 明:因為我們沒下決心。我們不知道該做哪些事,我們 沒有目標。;■ 美國在70年代,品質變得非常的差, 最主要的原因是戰後只要 做出來就能賣出去的市場需求,把品質最重要的精神遺忘了。 ■直到80年代,美國才又重新重視戴明追求品質的哲學,使得美國許 多的產品和服務再度超越日本。 ;;戴 明 連 鎖 反 應 圖;品 質 、 就 業 與 管 理;戴 明 流 程 圖;■ 在流程圖內第一步就是要改善材料,而且要『持續的』改善。 也就是說,你必須和你的供應商合作,跟他們一起努力才行。 ◆ 我們要改善、調整一切進來的東西,提供客戶更多符合 他們的需求。 ■ 從規格上看不出真正的需求。供應商光是看規格,未必知道 你到底需要什麼。供應商必須清楚的瞭解,你究竟打算如何使用。 ◆ 無論任何品項,你都要儘可能的持續加強和單一供應商的 合作關係。 ■ 任何生意最重要的一部份都是老主顧。你不用對他們多費唇舌, 他們卻一再回來。 ■ 在改善品質及提高生產力上, 『人人全力以赴』並不是正確的辦 法,而是大家要知道該做什麼。 ◆ 不能只是空有一些看似不錯的點子,更要有一套知道如何改善 的系統。;三、紅珠實驗(寓言);■ 實驗結果如下:;■ 實驗結論: ◆ 即使員工使用一模一樣的工具、擔任一模一樣的任務、 才智一模一樣,產出的結果仍會因時不同。 ● 暗示:經理人不該針對員工無法掌控的結果責備他們。 ● 不管員工人數有多少,總有某些員工的表現低於平均(水準 下),某些高於平均(水準上) 。 ◆ 「變異」乃是過程的一部份。無論走到哪,都會看到紅珠子。 ◆ 員工都在某一個自己控制不了的系統工作---即使他們努 力嘗試。決定績效表現的是「系統」,而非「個人技能」。 ◆ 唯有管理階層才能改變系統。 ◆ 進行企劃前,必須先預測人事物未來可能的表現。但任何測試 (實驗)過去的績效表現即使頗具價值,還是無法作準。;四、如何讓品質可久可遠-- 十四要點;第一點、建立恆久目標,改善