民营企业“能力缺口”如何弥补？.docVIP

PAGE  PAGE 9 民营企业“能力缺口”如何弥补？ 　　中国的许多民营企业，尤其是中小民营企业普遍存在的一个问题是：企业能力与企业成长要求之间出现“缺口”。 　　企业能力的主要载体是人力资源，尤其是专业技术团队和管理团队，所谓“缺口”问题亦可转换为：企业的人才队伍及干部队伍跟不上企业成长的需要。 　　许多民营企业家，也就是企业创始人及控制人，对人才及团队基础是有清醒认识的。当内部人才培养出现“远水解不了近渴”时，从外部聘请职业经理人成了必由之路。但从我们接触到的案例来看，“空降兵”模式成功的不多，双输的不少。企业耗费了资源、错失了机遇，而职业经理人也付出了声誉、时间等方面的巨大代价。 　　问题出在哪儿？如何解决这些问题？进而言之，民营企业的“能力缺口”应如何弥补？ 　　民营企业家和职业经理人的多重冲突 　　很多民营企业花大价钱引进职业经理人，甚至引进成建制的职业经理人团队。但当他们进入公司后，在或短或长的时间内，企业内部却出现了老板与职业经理人的多重冲突。 　　在心理契约上，双方达不成一致。一些民营企业家有着“朕即国家”的逻辑，他们会认为“我即企业”。这种理念既导致民营企业家对企业“放不下”，也会助长其将企业作为私产随意处置、草率决策；并将对企业负责等同于对老板本人负责。而职业经理人认为，企业是由相关利益者组成的共同体，具有一定的“公共”性质；企业的目标与企业家个人的目标未必一致。因此，对企业负责不等同于对企业家负责；哪怕与企业家意见不一致，也要遵守职业操守，也要对企业的整体利益负责。 　　在授权以及利益分享的期望上，双方的差距甚远。许多民营企业家不愿意下移和分散权力，所有事情由自己掌控，不仅担心大权旁落，对小权也十分在意――分权不足是一些民营企业长期无法突破成长瓶颈的一个重要原因。这一方面导致企业内部活力不足，另一方面导致企业的多层次责任体系难以构建。在利益分配上，民营企业家“舍不得”，自己或者家族获取了绝大部分利益，分享的范围和程度达不到职业经理人及员工的期待。但是，一些民营企业家却认为是职业经理人不符合期望，达不到要求，尤其是有些职业经理人对企业缺乏深层次的责任感；而职业经理人则认为，关键还是“老板”心胸不够宽、境界不够高。 　　在战略思维和战略认知上，双方差异甚大。一些民营企业家往往依据朴素的生命体验以及生活经验思考战略问题，凭借直觉而非逻辑决策；优点是反应敏捷，缺点是随意性大，变化过于频繁。民营企业家通常有强烈的成长和扩张冲动，常常有一些看似不切实际的目标和战略意图，具有短期化特征；他们善于抓住机遇，对风险有较大的容忍度，并习惯于以小博大，热衷于弯道超车，倾向于浓缩成长过程，不重视长期的能力基础和管理体系建设。而职业经理人往往形成了逻辑化的战略思维模式，强调战略目标的合理性、可行性，对风险的容忍度较低，注重实现目标方式、途径的整体性、系统性和规范性，重视战略规划的作用以及战略管理体系（制度、流程、技术等）的支撑。 　　在管理风格和管理行为上，双方泾渭分明。一些民营企业家奉行简单管理、人治管理以及直接管理，感性色彩浓郁。而职业经理人希望通过清晰、理性、规范的规则管理组织；在操作过程中，讲究工作章法和计划，注重循序渐进。由于管理风格和习性相差过大，民营企业家和职业经理人都感到难以适应对方，加剧了二者之间的隔阂。 　　饶有意味的是，在一些民营企业里，空降的职业经理人和“地面部队”――追随企业创始人打天下的原有团队之间的冲突，似乎比职业经理人与企业家之间的矛盾还要严重。实际上，这两种冲突往往互为因果，相互推波助澜。创业者们（包括企业创始人/控制人在内），经常回顾过去，进行心理按摩，强化彼此间的情感――看到这种情形，职业经理人往往在旁边冷笑：“这帮水泊梁山的宋江和李逵”。民营企业家对这批“老人”的态度是复杂的：一方面觉得他们能力跟不上了，另一方面又觉得他们是忠诚的、可以信任的；这也意味着民营企业家面临“忠诚/信任”和“能力/专业”之间的两难。 　　当“空降兵”和“地面部队”产生冲突时，“空降兵”常常会面临诸多的企业内部政治陷阱――“地面部队”对企业情况更为熟悉，设计“陷阱”更加方便一些；如果企业内部“老人”、“新人”同岗不同酬（“空降兵”的薪酬根据外部人才市场决定，往往高于原来的创业团队），更激发“老人”的不满，增强他们设计“陷阱”的动机。 　　如果职业经理人是莽撞、缺乏智慧的，则很容易掉进“陷阱”，加剧企业内部分化以及工作中处处受到掣肘、难以创造绩效等。这种情形下，如果老板被企业原有的利益结构和政治结构（权力结构）所限制，不能从更高的层面进行协调和平衡，则会引发“空降兵”和“地面部队”的双重不满，影响企业的运行效率和持续发展。 　　有的职业经理人初到民营企业，看到问题丛生、基