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PAGE  PAGE 9 浅谈银行业呼叫中心之转型规划 　　在信息科技进步的带动下，电子商务及移动商务的发展改变了消费者的生活习惯及消费行为。消费者在网络上很容易获取相关商品的信息，完全掌握了商品选择的自主权。在信息透明的市场环境中要想获得消费者青睐并建立品牌形象，企业与客户合作的模式必须转变。银行呼叫中心作为客户接触银行的重要通路之一，其关键时刻提供的服务体验决定了客户对银行形象的认知。当前随着银行产业的转型，其呼叫中心的运营变革也需顺应时变作出规划。 　　一、确立呼叫中心在银行的定位 　　当客户使用银行产品或对银行产品有兴趣而需要寻求服务时，最快的接触渠道除了银行官方网站外就是呼叫中心。呼叫中心担任关键服务时刻最重要的一环，营运绩效佳的呼叫中心可以创造银行服务流程差异化的竞争优势，透过呼叫中心与客户建立关系并掌握客户需求，充分发挥与客户互动的功能，实现良好客户关系的提升。 　　在科技日新月异的时代，客户的生活型态跟着改变，银行的经营型态亦需随之转变以满足客户的期待。对呼叫中心而言，其担任的角色日益重要，需要建置多元的通道让客户使用，例如行动客服、在线客服，让客户随时随地可接触到呼叫中心得到服务，创造客户独特的体验，增加再销售机会。 　　二、分析呼叫中心的核心能力 　　确立呼叫中心的定位后，接着就是分析目前的核心能力，经过检视才能知道资源的配置及未来发展方向。 　　笔者建议可实行麦肯锡7S模型评估呼叫中心的内部核心能力。七要素（简称7S模型）包括结构（Structure）、制度（Systems）、管理风格（Style）、人员（Staff）、技能（Skills）、策略（Strategy）、共同价值观（Shared Values）。在模型中，策略和结构属硬件，共有价值观、制度、管理风格、人员及技能皆属软件，软硬件都同样重要且相互依赖。杰出的企业能将此七个要素管理得当，组织的效率来自各个要素间的互动，彼此运作发挥最大功效（如图1）。 　　成功的呼叫中心最关键的因素在于人员素质的表现。引导人员的行为可以从制度面、架构面等等来规范，然而规范无法深入到每个细节，要使人员能在关键时刻作出正确的判断，更需要有共同的价值观念。共有价值观具有导向、约束、凝聚及激励作用，激发人员的热情、齐心协力达成呼叫中心的使命。共有价值观需要在不断地与人员沟通及灌输中建立，组织中所有成员都要有一致的了解与认同才能产生相乘的效果，使呼叫中心的战斗力得到充分发挥。 　　以下通过7S模型评估呼叫中心人员、技能、制度、组织架构、管理风格、共有价值观等要素的能力，从而发展及拟订策略方向。 　　首先从人员的要素开始评估。客服工作属于情绪劳动，需要管理团队投入心力持续对人员的情绪进行抒解，营造相互支持的职场氛围，同时规划具有吸引力的职涯发展方案，如此才能激励客服专员的工作士气，留住优秀人才。 　　二是技能要素的评估。呼叫中心长久以来采用语音服务模式，此方面的管理制度、专员技能都非常纯熟。在面临新的渠道时，其服务模式所需的技能不同于以往，相关技能都需要再培养或通过外部引进。同时管理团队成员多是在原呼叫中心养成，管理视野及创新思维的能力尚待提升。 　　三是制度要素的评估。现有呼叫中心语音营运已久，相关制度相对完善。日常工作的重点在于通过对作业流程的持续优化来提升人员生产效能，同时亦需评估相关操作系统是否因多元渠道的需求而需进行系统设备的功能提升及汰换。人员绩效考核制度需依呼叫中心定位而有所调整，若转型为利润中心时，则需要更具激励性的业绩考核办法进行强化推动，以促进业绩的达成。 　　四是组织架构要素的评估。策略的执行需有与之适应的组织架构作支撑，需要评估现行的组织架构是否足以应付未来的变化及新业务的运作。另外，创造服务体验差异化最大的竞争优势在于整体银行内部各单位对于客户需求的反应，是否能打破各个业务间及部门职掌的差异且协同合作具时效地解决客户的问题。其中呼叫中心担任很重要的角色定位，呼叫中心组织架构的运作要能达到收集、汇整、处理和分析客户要求，产生驱动力量，推动银行内部流程再造，做到真正以客户为核心的服务流程。 　　五是管理风格要素的评估。呼叫中心的绩效来自准确的话务预测及人员的遵时率，在管理风格上非常要求纪律，重视制度规范的建立及落实。变革的过程中需要评估管理风格是否具有法治化、规范化、制度化及模式化。良好的文化管理风格可以引导人员自我管理、自我要求，创建一个和谐具凝聚力的工作氛围，让人员的自我价值得以实现，有共同的奋斗目标，为客户高满意度努力。 　　六是建立共有价值观要素的评估。对商业银行而言，呼叫中心的价值最基本的是服务价值，能有效在一通电话解决客户问题，也能帮客户设想可能发生的问题一次解决，达到高接通率、高解决率及客户高满意