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PAGE  PAGE 3 管理合作伙伴是个问题 　　在这个迅速变化的世界里，想要“事事都插上一手”，还要“事事都做到最好”，恐怕对自己的要求过高，也根本没有成功的机会。一些不得以而为之的合作，也许正在孕育新的利益关系，而这些新的利益关系很有可能在不久的将来彻底改变行业格局。 　　这个月，《经济学人》发表一篇专栏文章，探讨企业之间的合作――题为“管理合作伙伴”（Managing Partners）。在老狗看来，一家企业与其他企业合作，从根本上是商业模式的选择。也就是在通向最终客户的价值链条上，选择自己做“哪一段”。更重要的是，行业中的领先企业在合作上的选择，有可能会改变整个行业的面貌。 　　手机行业的“先烈”诺基亚从开始就选择自己生产手机。在这家公司全盛时代的北京亦庄的生产中心，在供应链管理上（甚至低碳生产上）一度还是行业标杆。相形之下，苹果从决定做手机的第一天开始，就没有打算自己做制造，而是把订单交给了同时还在生产竞争产品的富士康。 　　在营销上也是如此，直到今天，大多数手机的制造厂商仍然是采用“渠道合作”模式――其中，电信运营商是重要伙伴。乔布斯则在与运营商合作的同时，选择经营自己的品牌店。“微笑曲线”是一个有些老旧的商业分析概念了，现在看来，真正选择了“微笑”，而且也做得“出类拔萃”的似乎只有乔布斯――苹果品牌店的全球单店年平均销售额达到3000万美元，绝大多数品牌恐怕是难以望其项背的。 　　《经济学人》的编辑对于企业之间为什么要“形成合资关系或者是松散的合作联盟”做了精彩的分析。首先，在汽车、飞机制造和手机等一些行业，企业不得不开展合作，一方面是由于选择。比如苹果选择三星作为iPhone芯片的主要提供商。这两家企业在市场上打得不可开交，在法庭上为专利锱铢必较。但苹果既然选择了“不做芯片”，就要选择市场上“性价比”最好的供应商，也就选择了这种亦敌亦友的奇妙关系。 　　另一方面，新技术开发成本高、风险大，也是一些企业只好硬着头皮与竞争对手合作的原因。比如，汽车企业目前必须在“两条战线”上作战。为了在近中期发展上要保持目前的地位，要投入巨资优化、创新汽油和柴油车的平台和产品；另一方面，为了顺应行业长期发展的趋势，还要不遗余力地开发电动车、混合动力车和燃料电池汽车。于是，全球最大的车企丰田不得不与对手宝马合作开发燃料电池；福特只好与底特律的夙敌通用汽车联手开发高效变速器；戴姆勒则与雷诺和日产公司干脆结成了长期合作联盟。 　　促成企业合作的另外两个动因，都与互联网有关。其一是互联网，尤其是大数据的前景，让一些原本“老死不相往来”的企业聚到一起。比如，安联保险就与谷歌合作，在慕尼黑成立了“加速中心”，培育、探索利用数据分析优化保险市场的初创企业。其二，是依赖“实体店”生存的消费品企业受到电商的巨大冲击，于是挖空心思通过合作吸引消费者。比如，优衣库在纽约的9000平方米的旗舰店里，引入了星巴克咖啡，还与附近的现代美术馆达成协议，展出沃霍尔和布拉克作品的复制品。 　　《经济学人》列举的最后一个企业合作和原因十分有趣，可以称为“反向营销”。在过去20年的全球化过程中，西方企业一直处于主导地位，虽然寻求降低成本是经营上的重要考虑，但看好新兴市场的消费潜力才是主??目的。近来，开始有一些发展中国家的企业寻求与西方企业合作，共同开发全球市场。比如，印度制药企业雷迪博士实验室与德国药企默克开展的合作，是开发专利期过后的廉价癌症治疗方法。在这项合作中，“雷迪博士”负责初期产品研发和测试，默克则承担生产和后期试验的角色。 　　在文章的结尾，《经济学人》的编辑引用了英国前首相帕莫斯通爵士的话――“英国没有永久的盟友，也没有永久的敌人，只有永久的利益”，以此说明政治家和外交家在合作上的老道，并劝诫企业向他们学习。老狗从这段话中，体会到的却是另外一层意思。在这个迅速变化的世界里，想要 “事事都插上一手”，还要“事事都做到最好”，恐怕对自己的要求过高，也根本没有成功的机会。但以目前《经济学人》列举出的案例来看，这些不得以而为之的合作，也许正在孕育新的利益关系，而这些新的利益关系很有可能在不久的将来彻底改变这些行业的格局。