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PAGE  PAGE 7 艾兰得出海记 　　常亮是艾兰得营养品有限公司董事长兼总经理，这个在江苏声名鹊起的保健品品牌，其前身是江山制药，1998年曾生产中国第一粒维生素C含片。2006年，全球维生素C产业陷入低迷，江山制药亏损连连，常亮率投资团队当年收购该企业，转型进入了营养保健品行业。 　　现在，艾兰得已是保健品行业的“隐形冠军”，成为全球营养品行业唯一一家中美供应链全部“零缺陷”通过美国FDA现场检查的营养品公司，其生产、供应的保健品覆盖北美和欧洲各大商超，每年向全球消费者提供超过上亿瓶各类营养保健品。 　　艾兰得的“出海”之道尤其为业内称道。2010年，常亮带领团队成功完成对北美第二大营养保健品制造商International Vitamin Corporation的全资收购；2014年，完成对营养品公司Adam Nutrition的资产收购；2016年6月，IVC又与全美排名前五的仿制药Perrigo签署协议，整体收购Perrigo在美国的营养品业务。至此，艾兰得已初步实现在美国东、西海岸和欧洲的营养品产业布局。 　　常亮主导的一系列战略转型、出海投资，令艾兰得摆脱了单一产品的依赖，并将品牌带入欧美主流市场，他向《21CBR》记者分享了艾兰得“出海”的心得。 　　自上而下 　　在制定企业发展策略的时候，有两点是我们所要坚守的： 　　第一，自上而下的战略。看当今全世界的产业格局分布，科技创新在美国，消费体验在欧洲，成长空间一定是在中国，三大市场未来构成整个全球消费市场主流。 　　何谓自上而下？2010年我们做并购时就放眼全世界，从大部分人的认知来看，无论科技创新抑或是产品研发，美国占据了前沿，这一点我们直到现在仍这样认为，所以首先去美国选择投资标的，像浪潮一般形成自上而下的俯冲，依托美国进行全球扩张，速度和效率是最快的。 　　第二，从经济学角度来看，是资源要素的全球优化组合。每个国家都有其优势，科技创新在美国，那么，中国优势在哪里？简单的劳动力密集型产业不是优势，中国已到了“资金密集型+技术密集型”海外输出的时候。 　　可能很多中国企业没有充分认识到一个现实：每年将近600万的大学毕业生，已经把中国的劳动力层次拉升到一个全球较高的水平，表面上看，大学生在干一些普通的工作，但是，竞争永远是比较差异优势而不是绝对优势。 　　所谓“比较差异优势”，就是以中国“劳动密集型+资本密集型”的有效结合，去和欧美企业进行竞争。如果我们掌握了美国的前沿技术，并有机会渗透到美国消费领域的前沿，再输出中国的资本和劳动力，就会构成更趋完美的组合，可以在全球形成较大的优势。 　　这是当时整个战略考虑的两点，有点像田忌赛马、降维攻击。 　　确定战略后，就是寻找投资标的。全球的并购资源一般掌握在三大渠道手中：第一，四大会计师事务所；第二，全球顶尖的投行，像瑞银、摩根士丹利、摩根大通、德意志银行；第三是律所，全球有十大最前沿的律师事务所，所有并购无非这三大渠道。 　　选择标的，要求很简单：第一，必须要有渠道；第二，要有技术创新能力。我们将并购意图广发英雄帖，第一家并购的IVC一共花了一年时间。 　　从并购逻辑来说，我将其命名为“一心多元”。所谓“一心”，即抓住我们美国子公司的主流优势，与美国的主要渠道商形成紧密的战略合作关系；“多元”是说，要为这些渠道不停地提供好的创新产品，具备快速响应能力，开发新品，为渠道提供增值服务。 　　具体说，即强调三个方面： 　　第一，创新产品的研发能力，视乎标的物研发团队强不强，这部分艾兰得本身有所欠缺。 　　第二，向消费者提供更多产品、更丰富的剂型。比如，美国运动类营养品和粉剂的销售速度非常快，我们要与渠道形成更好的合作关系，必须同时具备生产和管理的能力，而自建效率太低，就要看美国有没有具备这种能力的标的公司，如果有，就选择予以收购。 　　第三，所有的并购标的，渠道、团队完全美国化，管理思维美国化。 　　中国股东更多是扮演资金输出、管理协同、供应链协同的角色，毕竟美国很多成本相对高，而中国的专业能力并不差，譬如在研发方面，中国的研发缺基础逻辑设计，但在后期操作、执行层面，中国团队也很强。 　　冲突与磨合 　　我自认算是一个学习型的人，依旧觉得，适应美国团队文化并不是一件易事，本质上，我们都不够了解对方的企业文化。有时候，大家并不在一个逻辑维度上沟通，我以为对方已经明白了我的想法，其实对方只是出于对身为老板的你的尊重。 　　三年前，我就开玩笑说：“所有的人都低估了美国企业文化、美国的庞大、美国的强”，到今天，这句玩笑仍然成立。中国很多企业家在美国骄傲地说，“去把这个企业买过来”，其实他们忘了一点，一家公司美国人做不好，中国公司凭什么能做得好，仅仅因为有钱吗？