阳光保险：告别重资产模式.docVIP

PAGE  PAGE 6 阳光保险：告别重资产模式 　　阳光保险集团力争让财务共享服务中心承载数据中心的职责，使财务共享告别重资产的模式，避免会计专业人才变成机器，使他们逐渐转型为数据挖掘和分析人才。 　　2013年12月，财政部发布的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”政策的出台一方面体现出企业发展的内生需求，另一方面为大型企业集团建立财务共享服务中心提供了政策支持。 　　作为分支机构较多的典型代表，阳光保险集团股份有限公司（简称“阳光保险”）走在了财务共享服务中心建设潮流的前端。2010年，成立仅五年的阳光保险开始酝酿财务共享服务中心的搭建，次年4月份项目正式启动，仅用了一年时间就将全国范围的分子公司全部纳入共享服务中心。阳光保险财务部副总经理、财务共享服务中心总经理潘丽靖从2006年开始在外资企业搭建共享服务中心，加入阳光保险专门负责财务共享服务中心的建设，有着十年的财务共享经验，是国内财务共享领域的先行者。作为阳光保险财务共享服务中心的开创者，潘丽靖强调，“阳光保险的财务共享服务中心建设前进的每一步都是由内在管理需求推动的，而不是追随市场的引导。” 　　胜在执行力 　　阳光保险成立于2005年，作为目前国内保险集团的后起之秀，自成立之日起就开始了裂变式增长。成立三年跻身七大保险集团，成为全球市场化企业中成长最快的公司之一。截至目前，阳光保险集团旗下已拥有财产保险、人寿保险、信用保证保险、资产管理、融和医院、惠金所等多家专业子公司，运营着36家分公司和2300多家三四级分支机构。“对于数量如此庞大的分支机构，只有集中管理才能确保运营管控的有效性。财务共享模式是真正适合阳光保险的管理模式。”潘丽靖介绍说。 　　“集团成立之后，我们发现财务数据的可用性存在问题，统计上来的数据口径不一致，而且数据的真实性也存在值得质疑之处。当时集团迫切需要建立一种能管理好近两千家分支机构的管理模式。”阳光保险从2010年开始对财务共享服务中心建设的可行性进行调研，确定了财务共享服务中心是真正适合阳光保险的财务管控模式，于是在2011年正式启动了财务共享服务中心项目的建设。 　　“阳光保险的财务共享服务中心无论从架构上还是职能上都是比较完整和全面的。”潘丽靖对此自信满满。“财务共享下设八个职能处室，提供的后援支持职责非常全面，包括人员管理、内部财务管理、质量管理、标准化管理、运营分析、项目管理、业务优化和管理创新等。” 　　仅用了一年多时间就将所有产、寿险公司以及分支机构纳入其中，不得不说，阳光保险的执行力是毋庸置疑的。除此之外，潘丽靖认为，决定成功的最根本因素是包括董事长和总裁在内的集团领导对于财务共享服务中心建设给予的大力支持。 　　“FSSC是当年集团制定的重大战略项目之一，因此，从这个角度讲，项目很容易获得子公司的支持。但只有支持是不够的，操作层面上仍然会遇到一些问题，如一旦出现涉及到自己切身利益的问题时，员工仍会有所顾虑。”对此，潘丽靖带领自己的团队以策略争取子公司的配合。去任何分支机构进行调研、宣讲时，都会跟财务人员强调，“财务共享服务中心更看重的是服务，只是把日常操作性的工作进行集中，管理权限没有发生任何变化，审批流程也不变，我们只是提供会计和资金的服务。”通过反复讲几个“不变”，反复强调“只做服务”，这一策略发挥了很好的效用。 　　此外，除了可行性高的实施方案之外，阳光保险在选择试点机构方面也着实花了一番心思。潘丽靖向《首席财务官》介绍，一方面，阳光保险首批选择的是将业务基础扎实的省份作为试点，为的是预防共享服务中心建设对业务发展造成不利影响，从而避免试点公司产生抵触心理。另一方面，选择财务工作做得好、财务经理配合程度高的省份进行试点，根据试点过程中发现的问题，对系统和流程逐步完善。与此同时，财务共享服务中心还在同步进行招聘及培训工作，为共享服务中心的真正建成打牢基础。 　　事实证明，稳妥推进的策略对于共享服务中心的顺利建设是必不可少的。阳光保险首先以浙江省分公司作为试点，随后逐步将两千多家机构分为七个批次纳入共享服务中心。潘丽靖谈到，“之所以选择浙江省作为第一个试点，是因为整个浙江分公司内部的产、寿险业务发展较为均衡，财务基础也相对稳固，所以推进会比较顺利。”有了好的开始，接下来以每批涵盖几十家分公司的节奏稳步推进，用了近一年时间就把所有的分支机构的核算、资金等业务全部纳入财务共享中心。 　　持续优化 　　有了共享服务中心对人员、技术和流程的有效整合，集团对子公司的财务工作该怎么管理？“在财务方面，财务共享服务中心只是扮演管理工具的职能。而集团化运营需要在集团层面用平台