绩效管理沟通选编.ppt

绩效管理沟通 东研渠道部;绩效管理沟通;;;评估调查显示…… —— 从完成时间来看（第三阶段完成时间）： ? 只有24%的员工按时完成评估 ? 76%员工在评核结束前5天内完成评估 ; 有数据调查表明：被调查的外资公司中，95％的自认为有评估系统，其中60％感觉有效；而被调查的国内公司中，70％的自认为有评估系统，其中却有70％都感觉不尽人意。; 这些调查结果可以看出绩效评核要真正起到它应该起的作用，还有一段很长的路要走。 这其中有许多是中高级管理者在认识上存在的问题，从而导致了绩效评核的效用不高。;经理们把一年一次的绩效评核当成是绩效管理，没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评核，认为做了绩效评核就是绩效管理。所以经常把评核的结果束之高阁，到下一年评核时再找人力资源部来要员工上一年评核的结果。 ; 认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，部门经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得不好只知拿人力资源部试问。;经理们认为考核过程太繁琐，耽误很多时间!;经理们认为考核只是走形式，真正拿奖金还是老板一句话。 还有的认为，考核是表面的，实际发奖金还是要我自己去判断给谁多给谁少，我自己做内部平衡。;经理们都想在评核方面做好人，都不想得罪员工，所以大家都给一个高分数，或者都给一个中等分数。;经理们对评核各自有各自的标准，有的评核较松，有的较紧，造成公司内部的严重不平衡。;如何改变这种状况？;;每年工作表现评估;每年工作表现评估;行为与才能;;经理级 提升团队凝聚力： 在组织内分享及获取有关资讯 防止“我们”和“他们”的对立思考方式 制定计划时考虑别人的意见和对他人的影响 顾全大局，愿意为达致共同目标调整个人/部门的意愿 提供方向： 根据公司的策略，订定部门/地区清晰目标、计划及衡量标准 考虑所计划的行动对其他部门造成的影响 以大局为重，调整好个人与团队工作的优先次序 ;评级标准;中心季度评???;一.就评核内容进行培训;核心内容:;行为指标1: 纪律遵守/专业仪表:;季度考评流程;;现有工资水平;;公司5个策略目标:;;Performance;;;; ;2.对奖金分配实行总奖金额控制;;1.必须进行面对面的沟通 2.公布评核的标准 3.公布季度奖金的评核级别及金额，让 员工明了，避免暗箱操作;;1.绩效管理是经理的工作职责中的一项 2.下属绩效不好，经理的绩效不能有好分数， 经理的绩效高低是通过下属员工来实现的， 这就使经理和员工站在了同一条船上，共 同进退。 ;