第6章跨国公司的战略联盟.pptVIP

第六章 跨国公司的战略联盟及其管理;一、战略联盟的概念、产生的背景;战略联盟的“战略性”;日 本;战略联盟与兼并的区别;2.战略联盟产生的背景;二、国际战略联盟的发展特征;2. 国际战略联盟的 地区分布 国际战略联盟发生在 世界三极内和三极间， 共占全球的90%。 美国一国占35.5% 右表为OECD成员国企业自1990-99年 间缔结国际战略联盟情况。 ;表 地区之间的战略联盟总数（1990-1999）; 表 地区之间的制造联盟（1990-1999）;3. 战略联盟的产业分布 集中于进入壁垒高、全球化程度高、规模经济显著、技术变化激烈、风险大的行业。如各种服务业以及制造业中信息技术、生物工程、新材料技术等新兴行业以及汽车、航空航天和化学等现有主导产业部门。;表 国际先进企业的国际战略联盟与国外生产;三、战略联盟的优点;2.分摊成本，分散风险 特别是开发新产品或新工艺的固定成本及风险 摩托罗拉与东芝 --分担了制造微处理器所需的巨额投资（各自承担10亿美元的设施费用） --1992年在开发256MDRAM时，东芝节约了200亿日元的投资负担。 波音与很多日本企业联盟生产波音767，也是出自分担开发投资（近20亿美元）的目的。;Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.; 3. 实现能力与资产的互补 ——法国汤姆森 + 日本JVC联盟制造盒式录像机（videocassette recorder） 两公司交换核心竞争力：汤姆森需要生产技术和制造技能，JVC需要学习如何在分割的欧洲市场取得成功。 ——ATT + NEC 交换技术技能协议： ATT提供计算机辅助设计技术，NEC提供先进的逻辑计算机芯片技术。 ※ 核心竞争力的交换，是许多最成功的战略联盟的基础。; 4.有助于企业建立有益的行业技术标准 ——在尖端产业的全球化竞争中（网络外部性），能否取得新产品技术的世界标准，事关企业的生死存亡。 （一旦成功，可以实现绝对的市场优势和巨大的规模经济。若失败，巨额的开发投资和营销投入化为鸟有）。 ——当多种规格同时出现时，使用者更多的规格将成为世界标准规格。为此，尽可能扩大新技术的使用面，成为竞争中争胜的关键。 ——世界标准竞争从竞争优势标准转向创造优势标准;关于标准和标准化;市场型 （Market-based Model);如IBM、摩托罗拉、苹果公司共同设立超级PC集团，为争取多媒体软件产业的世界标准规格，进行共同的研究与开发活动。 美、日半导体行业的代表性跨国公司，也为争夺以半导体技术为基础的新一代产品和服务的标准规格而由竞争对手变成合作伙伴。如NEC和美国的TI，东芝与摩托罗拉，富士通、三菱电机、松下集团同英特尔等等。 1992年，飞利浦与松下结盟，以制造和销售飞利普开发的DCC系统。飞利浦的动机在于，将DCC系统建设成录音与家用电器行业的新的技术标准。（因为当时索尼开发了一种竞争性的“迷你压缩光盘”技术，也希望将其树立成为新的技术标准。两种技术非常接近，而新标准只有一种）。;——微软与英特尔的联盟（Wintelism)。微软的强大的软件开发能力与英特尔的集成芯片两者相得益彰。互相连动着升级，并协调供应链以带动计算机市场。从IBM和苹果手中抢夺计算机市场的主导权。 ——索尼和飞利浦在CD盘技术领域合作，建立CD的国际技术标准。汲取在VTR产品标准上败给松下的JVC的教训（索尼为Batamax标准，JVC采用同欧洲的汤姆森、美国的RCA结成联盟的方式，成功地使VHS成为世界标准）。; 5.追赶竞争对手，排除竞争 ——当某一企业由于一些失误而即将失掉宝贵的商业机会时，联盟可以帮助企业在短时间内追赶竞争对手。 ——如，为在新兴的多媒体产业中占领一席之地，在通讯领域较弱的苹果公司围绕信息机器设备间相互交流语言的开发，同信息领域中的强手企业ATT、摩托罗拉、飞利浦等共同设立General Magic公司，同时吸收了同样在通讯领域较弱的日本索尼和东芝公司。 ——为了对抗英特尔对MPU的垄断，IBM、摩托罗拉等开发了缩小命令成套计算机（RISC），并通过联盟扩大使用。并为了开发RISC型MPU，广泛地和日本企业建立了联盟。;Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.;Evaluation only. Created with Aspos