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　　关于服务补救问题的几点认识的论文 [摘 要] 服务补救对于所有的服务企业来说具有客观性。在服务补救的过程中，企业必须清楚地认识到：服务补救虽起因于服 务失误，但必须超前于服务失误；服务补救虽然包括顾客抱怨处理，但补救又不限于顾客抱怨处理；服务补救的目的 虽然是为了挽回服务失误的影响，但其效果具有三重性；服务补救虽然越快越好，但绝对不能忽视公平；服务补救虽 然离不开全体员工的共同努力，但一线员工是关键，培训并授权也是必不可少的。 　　[关键词] 服务失误；服务补救；顾客抱怨；公平；授权 ) 　　 　　一、服务补救虽然起因于服务失误，但须超前于服务失误 　　 　　1990年，hart.eta1等学者发表了一篇名为“服务补救的利润艺术”的文章，认为失误在所难免，企业虽然不能避免所有的失误，但可以尽力补救，可以让不满意的顾客成为忠诚的顾客。自此，服务补救开始备受关注，不同的学者对服务补救的概念进行了不同的表述。zemke and bell (1990)认为，服务补救是当顾客因企业所提供的产品或服务发生缺失而感到困扰时，企业为使顾客达到其期望的满意度而做的努力过程。kelly and hoffman(1993)认为，服务补救是服务企业在服务失败后所采取的一连串“补强(reinforce)”措施。johnston and hev k.smith，ruth n.bolton and ja p; brop; ross阐述，在抱怨后处理的满意程度(即第一次满意)比第一次感受到的满意程度要高。同时，有效地抱怨处理能导致更高的顾客忠诚度。 　　经验和研究表明，只有在高水平的服务补救情况下，顾客的满意度和忠诚度才会提高。顾客比较看重其最近的经历，以决定是否再次光顾，如果这种经历是负面的，对公司的总体感觉将会下降，重复购买倾向也会显著减少。除非补救的努力是绝对超水平的，否则，它不足以抵消初始经历的负面影响。在很多情况下，服务产品是无法重新生产的，服务补救对于提高顾客满意度和忠诚度毫无意义。服务补救的有效性在很大程度上取决于顾客与服务提供者互动关系的类型。如果顾客在服务生产过程中参与程度很高，而且投入的价值很大，在这种情况下，服务补救只能起到缓解顾客不满意情绪的作用，而对顾客的满意率和忠诚度的提高不会具有实质性意义。例如，当顾客投入的是自己的身体或智力因素(如医疗服务中接受手术的患者)时，如果出现服务失误，其后果将是无法挽回的，任何形式的服务补救都将是毫无意义的。相反，如果顾客投入的是信息或其他所有物，那么，服务补救的效果将会远远大于前者。 　　 　　四、服务补救越快越好，但绝对不能忽视公平 　　 　　企业在服务补救的时机方面存在被动补救、主动防御性补救和超前进攻性补救三种基本的选择。被动补救(administrative service recovery)，即服务企业不是在服务失误发生后和服务流程结束前实施补救，而是等到整个服务过程结束后，由顾客服务部等部门来加以解决，这种补救方式与传统的顾客抱怨处理基本相同。主动防御性补救(defensive service recovery)，即服务企业在出现服务失误的关键时刻后，不等整个服务过程结束，顾客也不必到指定部门提出补救要求，问题就会得到解决。超前进攻性补救(offensive service recovery)，即服务提供者在关键时刻出现失误后，立即予以补救，现场解决问题，而不是等到服务过程结束之后。在被动补救的情况下，虽然顾客得到了完全和合理的赔偿，但服务失误所造成的顾客情绪问题被忽略了，这将直接影响到顾客感知服务质量，且其负面影响难以轻易消除。在主动防御性补救模式中，尽管情绪问题对顾客感知服务质量的影响比第一种方式要小得多，或许可以挽回服务失误对顾客感知服务质量的不良影响，然而，企业仍然没有充分考虑到顾客情绪。而超前进攻性补救则可以使顾客的情绪得到较好解决，使顾客感到惊喜。 　　成功的服务补救是一种进攻型的服务补救，因为服务失误后，顾客往往有焦虑和挫败感，他们希望企业快速对此给予反应。否则，不满的情绪往往会因此而升级，顾客或者选择不再接受该企业的服务，或者通过口头传播甚至于大众传媒，将“坏口碑”扩散出去，同时企业的形象和利润都会受到影响，就象patrick mene所指出的，它遵循着“1-10-100”的基本原则——现场进行服务补救只需要花费1美元，第二人则需要10美元，同样的问题到了第三人解决则需要100美元。快速而有效的服务补救，不仅可以提高顾客对服务质量的满意程度，而且可以大幅度减少服务补救的成本。英国航空公司在提供服务补偿时发现，做出反应的时间越短，达到顾客满意所需的金钱补偿就越少。因此，作为一项基本的原则，服务补救越迅速越好。最有效的补救办法是企业一线服务人员