第8章跨国公司的战略管理.pptVIP

第八章 跨国公司的战略管理;主要内容;8.1 跨国公司战略管理概述;孙子兵法——计篇; 将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。 计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。 兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之，攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。　夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。 　　 ; 在全球竞争分析（包括外部环境与内部条件分析）的基础上，确立跨国公司的战略模式、战略目标与经营方向，进行战略规划，并组织实施与控制的全过程。 ;竞争分析 战略模式、战略目标与经营方向的确立 战略规划 战略实施 战略控制;跨国公司战略管理的主要内容与过程;（一）长远性 （二）稳定性 （三）竞争性 （四）系统性 （五）全球一体化;跨国公司具体战略的制定和评估必须从全球角度出发，从全球范围考虑公司的各种经营活动安排。 从历史角度来看，跨国经营战略，可分为市场销售战略、供应战略、全球战略三种。 制定全球战略来自于跨国公司的全球中心主义的指导思想，它是企业跨国经营战略的最高形式。;为将各子公司在全球范围内联系在一起提供手段，强化公司在世界市场上的整体功能。 为预计和应付环境变化提供途径，使企业接受变化，适应变化。 为企业协调和整合各种各样而又分散在各国的业务提供工具。 为企业提供新的中枢管理，使企业朝既定目标前进。 ;第一阶段，计划与长期计划阶段 第二阶段，战略计划阶段 第三阶段，战略管理阶段 ;8.2 跨国公司的战略模型;完全竞争市场 完全垄断市场 不完全竞争市场 寡头垄断市场 ;1918-2002年 战略管理之父、现代战略管理奠基人、资源配置战略学派代表人 代表作 1965年《公司战略》 1976年《从战略计划到战略管理》 1979年《战略管理论》;二、安索夫矩阵(Ansoff Matrix) ;安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：; 市 场 产 品;1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。 ;3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。 ;安索夫地区矢量增长;Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.;安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。 第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。 战略灵活性可以通过两种途径获得： 第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。 其次，战略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。;安索夫矩阵的核心步骤;安索夫的战略模型主要是限于从市场营销角度研究企业发展的方案，没有涉及企业通过采购、生产和管理等领域的改进，降低生产成本，获取和保持竞争优势的问题。 安索夫的研究与20世纪中期企业采用的发展战略以及企业国际化发展初期的状况相适应。;（一）产业竞争的五力分析 （二）波特的三种通用战略和四种组合;;波特行业竞争结构分析模型;Evaluation only.