执行阅读指教5.pptVIP

“执行” 阅读指导（二）;为什么要执行。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 不为人知的鸿沟 执行文化带来的区别-成功企业源自成熟的执行 执行的三要素。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 领导者的7条基本行为 建立文化变革的框架 绝对不能托付他人的工作—人员的配置 执行的三个核心流程。。。。。。。。。。。。。。。。。。 人员流程 战略流程 运营流程;第二部分： 执 行 的 要 素 （三要素） ;第二部分 执行的要素;一、执行的理念(8-1); “真诚”这个词的含义非常简单：率真坦白，而不虚伪造作，言行一致。做真正的表里如一。只有真诚才能帮助建立信任，因为虚伪的人迟早会被人们揭下面具。（P67-68页）; 思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式（P74页）; 行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明（P77页）; 针对这种情况，我建议大家应该把这句话奉为座右铭：真相高于和气（P86页）; 在任何企业中，人才的培养都是一个长期的过程，但当考虑到企业的长远利益时，我们就会发现人才的正确选拔正是企业获得可持续竞争优势的关键所在。（P92页）; 跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制定的计划。（P106页）; 他们完成任务的方式至少和他们“是否完成了这个任务”这个问题同样重要。在很多情况下，以一种错误的方式完成任务甚至会给这个组织带来毁灭性的打击（P110页）;;;; 你还可以与员工建立一种真正诚实的对话关系。; 在某位经理遇到麻烦时，威胁解雇是一种非常不可取的方法——你要做的是对其进行鼓励，并帮助他解决问题。（P53页）; 始终把实事求是的态度放在首位:; 确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。; 在进行指导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。（P62页）;二、执行的方法(19-8); 自我超越; 在出现问题的时候一味理怨别人是没有任何意义的。恰恰相反，通常是对这些人进行指导、鼓励和帮助的好机会。（P69页）; 如果在某个环节遇到了麻烦，不应该一个人坐在那里，埋怨手下办事不力，或想着是否应当请咨询公司来解决问题；;如果有人提出一些你不同意的意见，你粗鲁地警告对方不要过于自大，在这种情况下，其他人就很难再有足够的勇气来对你的意见进行驳斥。; 怎样才能确定一个人是不是实干者呢？只要注意观察他们的工作习惯就行了。实干的人通常都比较善于激励别人，他们决策果断，能够敦促下属完成工作，并习惯于在做出决策之后继续对执行情况进行跟踪。（P101）; 那些能够带领公司实现目标的领导者总是能激发起人们的士气。这种人能够脚踏实地，把目光集中在一些短期的任务之上，并通过一个个地实现这些阶段性的任务来实现公司的长远发展目标。（P102页） 每次谈话结束的时候，他总是能够用几句话总结出即将采取的行动。（P103页）; 领导者可以采用一对一的方进进行跟进（比如说我们在第3章讨论的迪克?布朗的课后讨论会形式），也可以以小组讨论的形式来收集反馈。 ? 二者的区别就在于，在小组讨论的时候，每个参与讨论的人都能从中学到一点东西。持不同观点者之间的争论，使得人们能够看到决策的标准，判断方式以及各种决策的利与弊。在提高人们判断能力的同时，这种讨论也加强了整个团队的凝聚力。（P107页）; 每次会议结束后，你一定要制定一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加。如果没有精力对某个项目进行彻底跟进（直到其最终渗透到整个组织的生命当中），我建议你千万不要批准这个项目。（P107页）; 一旦准备实施某个项目，我就一定要确保它能够切实完成，否则不仅浪费了我大量的时间和精力，而且还会大大降低我在下一次进行决策的决断力。（P107页）; 在进行面试的时候，你必须根据自己所掌握的材料在大脑中对被试者进行画像。接着你需要了解他们在以往和当前的工作中所取得的成就，他们思考问题方式，以及他们工作的动力来源。（P108页） 我首先关注的是一个人对于执行的热情。应聘者是否会因为完成一项任务而激动万分，而不只是满足于无谓空谈？他是否能够从学生时代起就全身心地投入到自己所做的每一件事情当中？他在哪所学校就读并不重要，关键是他