第三章_第三方物流通论.ppt

第三章 第三方物流通论;1　掌握第三方物流的概念 2　掌握第三方物流的类型 3　了解第三方物流决策的含义及决策模型 4　了解第三方物流的优越性与风险; 主要内容;第一节 第三方物流的内涵;　　第三方物流的发展程度反映和体现 着一个国家物流业发展的整体水平。 　　——引　言;【引导案例】;一、第三方物流的概念;一、第三方物流的概念;第一方物流由制造商自己从事物流确实存在一系列问题:;一、第三方物流的概念;第二方承担的物流同样有以下问题：;一、第三方物流的概念;;一、第三方物流的概念;一、第三方物流的概念;针对第三方物流概念的理解;第三方物流的描述性定义;;3、从客户关系看，第三方物流的采购不是货主向物流服务商偶然的、一次性的物流服务采购活动，而是采取委托-承包形式的业务外包的长期的合作关系。 4、从拥有的运作资产来看，管理型第三方物流企业一般不掌握物流运作的核心资源，或自身拥有的资源在整个服务所使用的资源中所占的比重比较小。;3.1.2 第三方物流与相关概念的区分;“第三方物流”概念图;;;案例：TNT为惠普提供物流服务 ; TNT管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600 万美元。 TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠 普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上 尚属首次。 在TNT管理运输之前，惠普产品的国际空运通常耗 时17天，国内空运需要7～8天，供应商为了赶上配送 时间，通常要加夜班。 如今，TNT保证在美国境内的运送时间是1～4 天，国外的运送时间是4天，99%的产品运送都能按时 送达。如果中间出了岔子，惠普将和TNT一起来解决， 保证零部件按时送达。; 惠普之所以最后选定TNT，并不是因为价 格，而是TNT的作风。由于经济下滑、高科技企业 受挫，惠普必须紧缩开支。 TNT物流公司和惠普之间的签订了一个颇具激 励性的合同,TNT必须在不提价的前提下，达到一系 列指标。当TNT成功地把成本减少了12%时，其中 的4%作为奖励给予TNT的员工。成本得以缩减，很 大程度上得益于TNT在200多名员工中进行的交叉 培训。; 物流一体化是指以物流系统为核心，由供应商、生产商、分销商组成的整体化和系统化的物流供应链。;第三方物流与物流一体化的关系;小资料;第三方物流与物流一体化;越海国际：一体化供应链转型之考??2010年10月23日???中国经营报;“一体化供应链”模式演变 　　事实上，越海最初与飞利浦的合作也是从最基本的货运 开始。1997年越海刚刚成立，当时公司核心业务是货运代理。 这一年，飞利浦在东莞的显示器工厂竣工，越海承包了飞利 浦显示器的原材料进口的报关、运输、厂内周转仓储等物流 业务。2004年，越海又承接了飞利浦内销部分的运输、进出 口代理贸易等业务。 　　2005年，飞利浦更换华南区总代理。在这之前，飞利浦 将显示器生产线与全球另一大显示器生产巨头冠捷整合，组 建成全球最大的显示器生产厂家。当时，国内不乏具有庞大 销售渠道的IT代理商，但飞利浦将华南区的代理权抛给了IT 产品分销的“外行”——越海全球，让很多翘首期盼的IT渠 道商大跌眼镜。由此，越海完成了一体化供应链的最后一 跃，建立自己的分销系统，由物流商转身为代理商。; “越海与飞利浦的合作已经涵盖了飞利浦的订单管理、 采购执行、报关、仓储、运输、配送等大部分供应链环节， 没有人比我们更了解飞利浦。”张泉如此表示。 　　不难看出，越海的一体化供应链模式中，难点在于如何 建立和管理自己的分销体系。因为，对于物流供应商来讲， 运输和仓储是其强项，但要在全国建立庞大的分销体系，并 非易事。 　　“在成为飞利浦华南区总代理之前，我们已经在为飞利 浦的各级代理商配送产品。”张泉一语道破天机。换而言 之，在做飞利浦总代理之前，越海已经与飞利浦各级渠道商 保持密切的联系，掌握大量的渠道信息。据张泉透露，目前 越海拥有100多家二级代理商，在深圳的电脑城，越海还有 自己的IT零售店铺。 　　“二级代理商并不在乎谁当总代理，他们更关心的是谁 能提供更优惠的价格和更好的服务。”张泉告诉记者。因 此，这便又回到了供应链管理本身——谁能够优化成本、提 高效率，“挤出”更多的利润空间。; 接管飞利浦分销渠道之后，越海进行了流程优化的改 造；与此同时，越海组建起一支针对分销业务的管理团队， 出台多项鼓励下游分销商的奖励政策，此举得到飞利浦及下 游分销商的积极支持。整合后，飞利浦的物流管理从复杂迈 向简约，物流效率显著提高，供应链成本也明显下降。据了 解，自从渠道整合以来，飞利浦产品从工厂到客户端的平均 周