五章胜任力模型的建立.pptVIP

第五章胜任力模型的建立和应用;通过学习，我们应掌握以下内容：; 人力资源经理的困惑 1、背景：从招聘谈起 A公司是国内某著名通信设备的供应商，王某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招聘活动中，王某为公司物色到了两名清华大学毕业的硕士生，由于这两人在清华大学就读之前都有过五年以上的相关行业的工作经验，并且在校期间成绩都十分优异，因此能够在目前国内通信行业人才竞争如此激烈的情况下，将此两人收归门下，王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对两人给予了极高的评价。 2、 问题：高能力≠高绩效 又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相差较大。主管经理的评价是这样的：李某的创新能力与逻辑思维能力强，工作积极主动，专业功底毋庸置疑，评价结果为A；张???的思维活跃，创新意识强，善于与同事打成一片，能够利用集体力量完成工作，但工作稍欠积极主动，评价结果为B。对此，王某十分不解，同样是一等一是人才，为什么考核结果却不同呢？难道是公司的激励措施没有到位？;3、 解决办法：都是能力惹的祸 事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相同的还大有人在，这个问题已经日益凸显成为公司人力资源管理的棘手问题。于是，王某组织人力资源部以及各相关部门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证明，所谓的高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的“高绩效”；有的主管提出，部门先后组织的无数次针对性培训，但是员工时常反应培训与实践根本不是一码事，所学的技能到现场大多不好用，“培训水土不服”的现象已经使部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高，对所从事的专业不热衷等问题……总之最后在总结中，大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以往纯粹的“能力标准”已经遭到了广泛的质疑。; 4.结论 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着员工的绩效水平呢？ “高能力 + ？ = 高绩效？”，基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？ 企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工作的有效性方面应该着重关注些什么？ 他们的管理风格与思维模式将面临什么样的改变？;一、胜任力概论;二.胜任力构成要素;冰山模型;洋葱模型; 冰山模型和洋葱模型对比 大体上，“洋葱”最外层的知识和技能，相当于“冰山”的水上部分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”水下最深的部分；“洋葱”中间的自我形象与角色等，则相当于“冰山”水下浅层部分。 洋葱模型同冰山模型相比，本质是一样的，都强调核心素质或基本素质。对核心素质的测评，可以预测一个人的长期绩效。 相比而言，洋葱模型更突出潜在素质与显现素质的层次关系，比冰山模型更能说明素质之间的关系。;三.胜任力模型;合适的胜任力（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么） 其中： 合适的胜任力（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+……+必备的知识与技能。 合适的胜任力既包含了对任职者必备知识与技能的要求，即大多数企业所耳熟能详的“高能力”，同时还包含了一直以来为多数企业人力资源管理实践者所忽视的胜任力的“潜在”要求。;四.胜任力模型建立的流程;1.准备阶段;四.胜任力模型建立的流程;2.研究与开发阶段;四.胜任力模型建立的流程;3.评估与确认阶段;四.胜任力模型建立的流程;五.建立胜任力模型的操作技术与方法; 案例分析 A公司目前欲建立一般性的管理胜任能力的关键行为，为了能找出符 合高层主管期望并具有标杆学习的行为指标，本研究的访谈对象需符合以下要求： (1)绩效表现属于优异的主管人员。 (2)需各个部门的中层和基层主管人员。 1．进行访谈 (1)访谈准备； 事先以书面通知受访者关于主题、目标及访谈方式等信息，使受访者对访 谈核心内容有所了解。 (2)访谈时间： 每位主管的访谈时间计约l小时至1．5个小时。 (3)访谈地点： 选择该公司的专门会议室，增加主管接受访谈的便利性并避免外界噪音的 干扰，同时使主管更能感受公司的重视。 (4)访谈进行： 首先会先向受访主管说明清楚访谈目的及访谈方式，并征得受访者同意之 后，采全程录音方式进行，以做完整的记录。访谈问题是分别针对各项管理职能。;(5)行为事件访谈及回答范例： 职能 关注细节 问题 告诉我关于你曾做过工作内容，在工作中你除了要按质按量完成工作任务，同时更要掌握工作细节，以促进工作效率： ◆