计划和计划的实施.ppt

计划的实施;学习目标;第一节目标管理;案例：摸高试验;目标管理;一、目标管理的含义;一、目标管理的含义;目标管理的基本思想 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。;管理故事：三个石匠;目标的性质 作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征： 层次性 网络性 多样性 可考核性 可接受性 富有挑战性 伴随信息反馈性。 ; 四 目标管理的过程;明确目标 确定组织的总体目标和各部门的分目标。 目标设定的SMART原则 目标必须是具体的（Specific）； 目标必须是可以衡量的（Measurable）； 目标必须是可以达到的（Attainable）； 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）； 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）；;传统的目标设定与分解方法;目标管理采用上下结合的方法设定目标;有效的目标设定示例;明确组织的作用 理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。 然而，几乎不可能去建立一个完美的组织结构以致每一特定的目标都成为某个个人的责任。 组织常采用设立一名主管人员来统一协调各种职能。;执行目标 组织中各层次、各部门的成员为达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。 为了保证他们有条件组织目标活动的展开，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。;成果评价 成果评价就是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。 成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同???关系部门相互之间以及各层次自我的评价。 上下级之间的相互评价，有利于信息、意见的沟通，从而有利于组织活动的控制；横向的关系部门相互之间的评价，有利于保证不同环节的活动协调进行；而各层次组织成员的自我评价， 则有利于促进他们的自我激励、自我控制以及自我完善。 ;;;明确目标;案例：目标管理缺少什么;问题：;案例：目标管理何以“迷失方向”？;A公司的目标管理按如下几个步骤执行： 一、目标的制定 1、 总目标的确定前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的总体目标； 2、 部门目标的制定　每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作目标； 3、 目标的分解　各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。;二、目标的实施目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。 ;三、目标结果的评定与运用 　1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。2、目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。　;在最近，部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，而且在执行过程中，很多部门员工根本不能够了解到本月自己应该完成的项目，每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。 还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门）。如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……，可是部门领导却根本不愿意作目标管理这一块，而且有一定数量的员工也不明白目标管理分解到