计划和工作选编.ppt

计划与计划工作;案例：新任厂长的委屈！;;我的个人目标能用文字形式清楚地说明;;学习目标;第一节 计划的概念及其性质;一、计划的概念;;计划的广义与狭义之分; 二、计划的构成- 5W1H;案例1：“新浪”之毒丸计划;按该计划，于股权确认日(预计为2005年3月7日)当日记录在册的每位股东，均将按其所持每股普通股而获得一份购股权。具体实施是，一旦盛大增持新浪股票超过20%(即获得新浪10%普通股)，购股权持有人将有权以半价购买等量新浪公司普通股。 一旦新浪10%或以上的普通股被收购(就盛大及其某些关联方而言，再收购新浪0.5%或以上的股权)，购股权的持有人(收购人除外)将有权以半价购买新浪公司的普通股。如新浪其后被收购，购股权的持有人将有权以半价购买收购方的股票。;案例2：关于“埃德塞尔”牌汽车的故事 ;;;;其一是“埃德塞尔”在经济衰退时期较高价格汽车市场收??的情况下进入市场的， 其二当时国外经济型小汽车正开始赢得顾客的赞许。 最后是“埃德塞尔”的车型和性能没有达到其他同样价格汽车的标准。 因此，该计划的失败的原因有： 1、对环境的分析不够周密准确，计划不够周密，做了不合时宜的事情。 2、没有运用科学的计划方法，如标杆学习法，使产品质量达到其他同样价格汽车的标准。;三、如何理解计划的含义;目 的 性;1、目的性;计划目标 和如何 实现目标;制定计划是各级主管人员的一个共同职责。 计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序。这种秩序随着不同组织的性质不同而有所不同。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。;4、效率性;五、为什么需要计划;1、计划的功能与作用;2、计划工作的重要性;第二节、计划的类型;一、计划的类型 ;长期计划与短期计划的差别;长期、中期和短期计划是相互补充、相互支持与制约的，问题在于要使各种计划的时间跨度能达到和谐协调。 ;2、按计划范围覆盖面来划分 ;3、具体性计划与指导性计划;34;4、按组织活动来划分 ;5、计划分类——管理层次;计划层次;预算：数字化的计划;（1）组织的使命或宗旨;（2）组织的目标;案例：某公司的目标体系;（3）组织的战略;联想案例;（4）组织的政策;（5）组织的程序;教学活动流程图;（6）组织的规则 ;（7）组织的方案或规划;（8）组织的预算;二、影响计划的权变因素;2、组织的生命周期;3、组织文化;;第三节 计划工作的程序;计划工作的步骤 ;一、估量机会;二、确定目标;;（二）目标的分类 主要目标与次要目标 对于组织来说，在一定时期内，相对于次要目标的实现，其主要目标的实现更为重要，次要目标是有助于实现主要目标的目标。 目标并非越多越好，应当尽可能减少目标的数量，尽量突出主要目标。 长期目标与短期目标 短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必须是由近及远。另一方面，短期目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。 定量目标与定性目标 目标可以是定量的，也可以是定性的。定量的目标更具有可考核性。但是，有许多目标是不宜用数量表示的。;明确目标与模糊目标 明确的目标既有利于计划，也有利于控制。 当不能没有目标、但又不宜规定具体目标时，不妨提出一种模糊的目标，也许效果更好。 评价模糊目标是否实现的标准也不同于明确目标，它是一种满意标准，是一种价值判断。;（三）确定目标要处理好的几个关系 挑战性与合理性的关系 适度的挑战性目标，首先应该是合理性的目标。目标切实可行，员工经过努力能够达到目标。 适度的挑战性目标还应是先进性的目标。目标应当高于一般（平均）水平，人们必须经过努力才能达到，这有利促进个人的进步和组织及行业的发展。 目标的挑战性与合理性相结合的问题，实质上是计划过程中发挥主观能动性和尊重客观规律的关系问题。 ;主要因素与次要因素的关系 确定目标时，应当分清影响目标的不同因素的主次轻重。 抽象与具体的关系 确定的目标应尽可能明确、具体并易于考核（可衡量）。最简单的方法是使目标量化。 上下级共同参与制定的关系 好的目标应该是自上而下与自下而上相结合确定的。;三、确定前提;四、确定可供选择的方案;五、评价各种方案;六、选择方案;七、制定派生计划;八、用预算形式使计划数字化;小结：计划工作过程中应注意的问题;不能为计划而计划;第九章 小结;第十章 战略性计划;;一、战略性计划概述;二、远景和使命陈述;二、远景和使命陈述;二、远景和使命陈述;二、远景和使命陈述;二、远景和使命陈述;6、分析和生成远景和使命的思路;三、分析环境;组织及其外部环境构成;四、SWOT分析——环境分析的工具;SWOT分析法;分析组织的资源——S + W 组织的雇员 组织的现金状况 开发新产品方面 公众对组织及其产品或服务的质量的满意程度 组织的运营过程 无论多么强大的组织，都在资源和技能方面受到某些限