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员工指导和面谈技巧;壹、前言:再认识什么是绩效管理? 一、绩效管理的定义： 绩效管理对任何组织来说都是最重要的一种反馈和沟通策略。是一套协助相关的管理人员评估和改善个人或团队绩效的全面整合的、循序渐进的方法。绩效管理不仅仅是对员工绩效的定期评估，它是监控、指导、反馈、收集信息以及评估员工工作等一系列相关任务的整合。 在企业中， 4 0% ~ 90%的时间用于信息沟通的时间 董事会 总经理 经理 100% 63% 56% 中层主管 领班 职工 40% 30% 20% ;二、绩效管理工作所关注的两个主要目标： 1、帮助员工实现特定的目标，使他们能成功地扮演组织角色； 2、帮助员工开发专业或个人水平的技能和能力。 三、管理者绩效管理工作的内容： 1、确立绩效目标 2、提供和接收绩效反馈 3、指导取得卓越的绩效 4、绩效改进讨论 5、处理不良绩效 换言之，管理者绩效管理工作就是不断回答员工的下列问题： ;我应该完成什么？到何时?(我的绩效目标是什么？) 我应该如何完成它？(要达到一个好的结果那些胜任能力是必备的？） )上级和同事对我工作的评价是什么？ 工作的报酬是怎样的？ 我将如何开展工作？ 我如何改进工作？;贰、如何确立有效的绩效目标: 一、要从思想上高度重视： KPI目标值一经签字确认，即是组织和员工间做出了相互承诺，兑现承诺，是企业和员工都必须遵守的基本原则。 二、制定有一定难度的KPI目标值： 制定KPI目标的黄金规则：“确保目标够不着，但能看到”。 ;三、与部属进行一对一的目标设置讨论 目标和责任分配的讨论是员工和管理者更紧密合作的基础，它可以帮助部属在实现个人目标的过程程中成长和成功，也能帮助企业在期末达到成功的经营结果。 1、讨论的内容：①KPI目标值达成共识②完成目标所需的最有用（或最相关）之胜任能力③确认你能给与他的资源支持、指导及培训计划。 2、讨论的重要性 讨论有助于： ♂将个人目标和企业或部门的目标整合起来； ♂将???定的绩效目标和期望的结果达成一致； ♂讨论和协商那些具有挑战性的、现实的绩效目标的不同意见； ♂选出对每个绩效目标的结果有最大影响的胜任能力； ♂讨论与所选胜任能力相关的个人优点和发展需求； ♂讨论完成绩效目标和展示所选择的胜任能力所需要的行动计划和接下来的步骤。;3、讨论前的准备 在讨论之前，每个讨论的参与者需要做以下准备： ♂回顾相关的职位描述和职位说明书，以确定那种责任对当前的绩效周期最重要； ♂结合年度工作计划来确定各事项的轻重缓急——将视野放宽； ♂回顾正在进行中的工作责任； ♂考虑那些能提高部门绩效或或个人结果的额外目标； ♂鉴别那些与完成绩效目标相关的特殊胜任能力，及员工在现实中实践这些胜任能力的方法； ♂思考实现绩效目标和发展胜任能力所需的行动计划； ♂考虑每一个被提议的绩效目标，并将其与已实践过的绩效目标进行比较。 管理者应不断提醒自己准备是需要花时间的。 在与部属讨论其KPI值前制花几分钟准备是不合适的。 你应该花几天的准备时间，并针对每个直接下属用最少一个小时进行安静的思考并写出一份深思熟虑的想法。 ;4、讨论的步骤 针对管理者的步骤： 1）开场白： A、感谢部属为这个讨论会所做的准备（自订的KPI）及所付出的时间； B、综述讨论的重要性①达成对KPI 目标的理解和接受②讨论整个绩效周期对于实现预期结果最重要的胜任能力③不断发展员工的知识和技能。 2) 征询部属就下一个绩效周期的KPI目标值和所要求的胜任能力的看法和意见； 3）介绍你对KPI目标值和胜任能力的想法，与部属协商不同点，最终达成一致； 4）确定完成KPI目标值和发展胜任能力所需要的行动计划； 5）记录达成一致的KPI目标值和胜任能力； 6）表示对部属的胜任能力有信心并结束讨论 ;针对部属的步骤： 1）为访谈做好思想准备； 2）在一种正确的思维方式中进行讨论。这种讨论是针对个人、团队和企业绩效的改善——所以它应关注未来； 3）讨论要尽可能地开放，不要防御，尽可能多的提供必要的细节； 4）尽量遵循客观事实，越关注事实，讨论就越 有建设性，积极性。 ;5、有关问题的处理： 如果部属自订的KPI目标值太低 1）调查原因 2）努力找出部属认为阻碍他们做出最好成绩的障碍，并找到克服这些障碍的方法；