团队行为学与管理技巧教程.doc

组织行为学与管理技巧 组织行为学 每一个组织都有自己的组织关系，有一个独特的环境和独有的风格。旨在了解、预测及控制人在组织中的行为。 组织行为学的三个层次 行为的个人层次 工作满足感 个人工作效果 个人 工作设计 价值 态度 感观 激 励 行为的小组层次 背景因素（管理方式、价值取向等） 工作小 组行为 小组间的行为 生产力 满足感 个人发展 权力 目标 价值 个人思想系统 自我观念 需要及取向 人际关系 行为的组织层次 内在环境 外在环境 组织气氛 及效果 改革管理 组织发展 冲突的管理 领导 沟通 二、组织行为学的研究方法 1. 系统理论： 输入因素 人 力 财 力 物 力 资 讯 输出因素 生产/服务 员工满足感 个人发展 转变过程 组织内互相影 响的次系统 回馈 回馈 回馈：维持??统的平衡，且有助于修正转变过程中的各个次系统。 “牵一发而动全身” 2. 行为科学 人性假设理论与管理方式 X理论（人之初性本恶） Y理论（人之初性本善） 超Y理论（工厂X理论效率高，研究所Y理论效率高。XY各有所用，主张工作效率，组织形式和工作情况，以及个人胜任感三者相辅相成，依工作性质、对象定） 个体行为 激励理论：  eq \o\ac(○,1) 期望理论：激励是推动个人向期望目标前进的一种力量。 M = ∑V ? E M — 表示激励 V — 表示效价 E — 表示期望 激励是效价与期望之积的总和 V：效价是指人对他所从事的工作和所要达到的目标的估计，同一目标，由于各人所处的环境不同，需要不同效价也不同。例如：对一个要求上进的人，鼓励他的进步行为，效价为正数，反之，对一个不要求上进者的偶然好行为进行鼓励，效价可能为零，甚至是负数。 E：期望是指依过去的经验判断，获得某种结果的概率，最小为零（完全不可能实现），最大为1（完全可能实现）。例如：某人希望早日提升，他觉得在这个单位，老板能赏识他的上进心的可能性有80%，他就处处积极肯干，那么用表扬鼓励作为激励因素来调动其积极性，显然能收到积极效果。  eq \o\ac(○,2) 激励力： 压力：外界压迫的力量，如：惩罚，一个人在压力下工作，积极性较小； 吸力：外界吸引的力量，如：奖励，在吸力下工作积极性较大； 自激力：内在的需要力量，在自激力下工作最主动、最持久，并有创造性。  eq \o\ac(○,3) 不成熟 — 成熟理论： 被动状态 → 主动状态 依赖性 → 独立性 少量的行为方式 → 复杂的动作和行为方式 时间意识短（只有现在） → 时间意识长（跨越过去、未来） 兴趣浅薄 → 兴趣强烈而深刻 附属地位 → 平等或优越的地位 缺乏自我意识 → 有自我意识，能自我控制  eq \o\ac(○,4) 双因素理论： 调查研究中发现： 员工感到不满时，他们大多关心与工作环境有关的因素，如：政策、制度、 工资、地位、人与人的关系等，这些因素可以称为“保健因子” 因为这些因素的改善，只能消除员工的不满，不能激励积极性，好比医生预防疾病那样，相反，当员工感到满足时，他们主要关注一些改善工作表现的因素，如：成就、赏识、责任，这些因素可以称为“动机因子”，其作用可以激励更佳的工作表现。  eq \o\ac(○,5) 物资（金钱）和精神激励相辅相成。 动机理论：  eq \o\ac(○,1) 基本需要层次理论 — 马斯洛的需要层次 需要是生理需要和社会客观现实在人们头脑中的反映 生理(生存)→安全→社会性(社交)→心理(名望)→自我实现(自我成就) 例： 员 工 的 需 求 层 次工 作上 司组织政策自我 实现工作上提供发挥贡献与成就的机会鼓励下属尝试创新，授权下属提供进修与发展机会心理工作设计上的变化与挑战性称赞员工的表现提升优秀的员工社会 性工作上可与其它同事取得联系和谐的上司下属关系正式和非正式的社交活动安全工业安全设施合理的命令与指示遣散费、劳动保险、退休制度、医疗津贴生存清洁与舒适的工作环境给予充分的休息时间合理的薪酬待遇，膳食设施  eq \o\ac(○,2) 综合动机模式： 报酬是否公平（8） 能力及质素（4） 报酬的价值（1）人 内部报酬（7a） 工作的努力（3） 工作的表现（6） 工作满足感（9） 外部报酬（7b） 角色的认识（5） 努力和报酬的关系（2） 《罗那及钵打的动机模式》 罗那和钵打把各种动机理论综合，建立一套整体性而包括了引起工作动机的不同变数的模式。如上图。 他们认为人的工作表现（6）取决于三个因素（i）人的能力和质素（4），（ii）努力工作的程度（3）