如何看人不走眼教程.ppt

如何看人不走眼---专业的招聘与选材技巧;;茫;消防栓 FIRE HOSE REEL;老板：HR到底是怎么搞的？;中层经理：都怪HR不配合;HR 人力资源部—冤枉啊！！！;一、“可以量化的才是可以管理的”—彼得德鲁克;平衡计分卡（BSC）-可以用来考核我们的招聘工作吗？ ;平衡计分卡 将战略落实到执行;长虹朝华总裁寄语：;在招聘和选材方面 HR怎样被考核？ ;战略执行：在招聘和选材方面HR必须做……;规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理以适当培训及咨询 ;共赢;您公司最难招的职位？;;;您在面试中怎样支配时间的？;接着算！！！你用多长时间考核应聘者的能力？;三、选材前的招聘体系建立;吸引战略、投资战略和参与战略;能力提升-5B 解决方案;人力资源成本的范围; 取得成本：为了满足某一组织现在和将来对人力资源的需要，而对各类人员进行招聘，选拔，安置或调遣的活动 招聘费 测评费 录用安置费 调换费;替代成本：在用一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替占有该职位的人员的情况下，就会发生替代成本的问题 内部调动 下岗遣散费;识别工作 空缺;4，弥补工作空缺的技巧;人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 面试人员的培训 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）;6，如何介绍企业优势？;7，对主考官进行全方位培训-避免招聘误区;四，目标选材六步曲;第一步 组织整个选材过程;面试准备;第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩;目标;她日后要在这个职位上成为一个优秀员工，必须克服哪些障碍呢？ 找出关键的事件：处理一个客户的退款要求并不难，优秀和普通的员工都能完成；但是处理一个怒气冲冲又刚丢了发票又要退货的客户，优秀员工和普通的员工不会一样 ;他在遇到工作障碍时应该怎样表现？-胜任素质Competency;会做，能做 知道为什么要做;;; ;第三步 准备与工作岗位相关的面试问题与回答;如何设定每个职位的维度例如：销售代表;人力资源总监 ;在与许多猎头公司合作之后，有家猎头公司开出了这样的招聘条件：;详细工作分析?? ??? 人力资源部门既然作为企业经营管理中枢，人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实实的工作体现出来的呢？ 具体到Ａ公司（Ｂ集团）战略制订，他要完成以下工作：?? １．对Ａ公司（Ｂ集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径； ２．提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证； ３．建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证； ４．在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案。;从工作经历角度，这个工作职位要求他具有相当的金融证券投资背景，同时又要求他有确确实实中、大型企业经营管理工作经历，他最好还要有政府与媒体的关系与网络，熟悉政府与媒体的思维运做模式、利益取向与特点，当然，他必须要有人力资源管理经验 从知识结构角度，要求复合型，强调再学习能力，核心知识板块为金融投资、企业经营管理、人力资源管理；学历要求应不低于本科学历。;??从年龄角度，任何人在某一领域拥有长期工作记忆功能和由此产生的天才表现，差不多要经过这个领域十年左右的努力与训练，再考虑社会的认可程度，一般年龄在３２岁以上为宜 从技能角度，他要有出色的谈判技巧与场面控制能力，譬如劳资谈判要求的果断与速战速决，商务谈判要求的节奏把握与局势研判；他还要具备出色的社交与沟通能力…… 从个性特点角度 从组织能力角度 从团队精神角度;;错误假设？;无效面试提问的避免方法;过去的行为是未来行为的最好预言;6;这样的问话有效吗？;STAR方法;引导 探寻 总结 直截了当 理论性的;适应能力;适应能力;;可视性的,外表的：55% （非语言的）;说出的话（内容）7%---STAR ;在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论;倾听时全神贯注; “每当我有困难结束一个销售时，我总是花几秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。” “我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理性。例如，当你有很多事情需要同时做