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德鲁克的七种武器 任何企业都可实现的创新 世界著名管理大师彼得?德鲁克在管理学经典《创新与企业家精神》中曾一针见血地指出，要进行系统化的创新，企业需要在每隔6～12月就打开企业的天窗，看一看外面的世界。 德鲁克将“机会的窗口”分类归纳为七项，并指出这七扇窗是任何一家公司都可以进行的、可靠的创新来源。德鲁克认为，对于大企业来说，创新是有意识的、有目的地寻求机会的结果。而这七扇窗的打开毫无疑问为大企业的创新带来了这样的机会。 1意外事件 德鲁克认为，没有哪一种来源能比意外成功提供更多创新机遇了。它所提供的创新机遇风险最小，整个过程也最不艰辛，但是意外成功却几乎完全受到忽视。更糟糕的是，管理者往往主动将它拒之门外。 假如在企业的产品线中，有一种产品的表现要好过其它产品，大大出乎管理层预料，管理者正确的反应应该是什么呢？当万豪还只是一家餐饮连锁企业时，万豪的管理者注意到，他们在华盛顿特区的一家餐馆生意特别好。经过调查，他们了解到是因为这家餐馆对面是一座机场，当时航班不提供餐饮，很多乘客会到餐馆买些快餐带到飞机上。于是，万豪酒店开始联系与航空公司合作——航空餐饮由此诞生。 意外的成功可以提供创新机遇，意外失败同样是非常重要的创新机遇来源。福特的埃德赛尔（Edsel）经常被商学院的教授们当作新车型的典型失败案例援引，但大多数人并不了解，正是“埃德赛尔”的失败为福特公司日后的成功奠定了基础。 当埃德赛尔遭遇失败时，福特当时的管理层并没有把失败归咎于消费者，而是意识到汽车市场正在发生一些变化，认为市场细分不再是依不同收入人群划分，而是出现新的划分方式，即我们现在所称为的“生活方式”。福特在此认知分析调查的基础上，最终推出了“野马” (Mustang)，一款使公司在市场上独树一帜且重新获得行业领先地位的车型。 需要注意的是，意外的失败不是掉以轻心所以失败了，而是经过周详计划并努力实践后还是失败了。这样的失败就值得重视，因为分析失败原因的过程，往往会发现事实的变化进而发现创新机遇的过程——也许是公司战略所依据的假设不再符合现实状况；也许是客户改变了他们的价值和认识……诸如此类的变化都可能带来创新的机遇并涉及其他创新来源，如随后我们要讲到的不协调及产业结构和市场结构发生改变等。 2不协调的事件 不协调是指现状与事实“理应如此”之间，或客观现实与个人主观想象之间的差异，这是创新机遇的一个征兆。这些不协调包括产业的经济现状之间的不协调，产业的现实与假设之间存在的不协调，某个产业所付出的努力与客户的价值和期望之间的不协调，程序的节奏或逻辑的内部不协调。 集装箱的首次出现也源于行业的假设与现实之间的不协调。 20世纪50年代之前，航运业一直致力于降低航运途中的成本效率，争相购买更快的货船，雇佣更好的船员，但成本仍居高不下，导致航运业一度濒临消亡。直到货运集装箱出现，航运总成本下降了60%，航运业才重新起死回生。 集装箱的发明者用简单的创新解决了现实和假设之间的不协调。航运业当时的重要假定是：效率来自更快的船和更努力的船员，而事实上，主要成本来自轮船在海港闲置、等待卸货再装货的过程中。当方向错了时，越努力就越失败——船开得越快，货装得越多，到港后要等待的时间就越长。 关于不协调的事件，德鲁克给出了四种情况：经济现状的不协调；现实和假设的不协调；所认定的客户的价值和客户实际的价值(追求的东西)之间的不协调；程序的节奏或逻辑的内部不协调。集装箱的例子就属于第二种情况。 3程序需求 实质上，流程需求这方面的创新是寻找现有流程中薄弱或缺失的环节。这种需要既不含糊也不笼统，而是非常具体的，因为肯定有“更好的方法”会受到使用者的欢迎。 比如，巴西阿苏尔航空公司，他们以机票低廉而著称，但却没有更多的巴西人愿意搭乘他们的航班。经过研究发现，原因在于乘客还需要从家里乘出租车到机场，而这可能要占到机票的40％~50%，同时又没什么公交系统或者火车线路可以完成这样一个行程的支持。 换言之，“从家到机场”是顾客流程的一部分，但却没有得到有效的满足。于是，阿苏尔航空决定为乘客提供到机场的免费大巴。如今，每天有3万名乘客预定阿苏尔航空的机场大巴车，阿苏尔航空也成为巴西成长最快的航空公司。 基于程序的创新是从工作或任务出发的，而基于不协调的创新往往是因为形势所迫。尽管在不协调的四种现象中，有一种也是与程序有关的，但德鲁克单独把程序需要作为一个来源提出来，是因为它与不协调是基于两种不同的感知(发现)途径，需要创新者对一项具体工作或任务进行研究，而不是对行业所在环境进行研究。 4行业和市场变化 行业和市场结构会发生变化，这通常是由于客户的偏好、口味和价值在改变。另外特定行业的快速增长也是行业结构变化的可靠指标。 在过去的十几年里，影像行业出现了革命性的技术创新和市场转向，柯达作为全球最大