概念研发_知识经济之源.pptVIP

知识经济之源就是“创新”，“创新”是概念研发最重要的“概念” 知识经济是指以知识资源的拥有、配置、生产和作用为最重要生产要素的经济形态—《经合组织》 知识经济就是“有效应用信息的一切经济活动”，信息是知识经济最重要的一环 如果可以有效应用信息，就可转变成知识;知识经济的核心，就是知识的创造和分享，而其根源就是“创新” “创新”就是有创造力，是指把现在没有的想法、产品、方法与程序提供出来 不要只想着如何将技术转化为商品，而应该把商品的概念放进技术才对。获得专利的技术，真正用于生产的不到1%，其他的99%都没有使用 技术不是决定成功的最重要的因素，概念才更为重要;设立公司，就是要解决客户问题。要将为客户制造产品的角色定位，转变为为客户解决问题的角色定位 ;指利用现有技术或构想，应用在已经存在或不存在的产品或服务上，以创造价值或创造新市场的研发活动 解决问题的概念 满足顾客真正的需求和创造 改变、衍生或改良线有产品、服务的功能 概念研发中，原创性最重要，只有原创性才能创造价值 一个成功的概念有两个要素： 1）概念本身 2）执行概念的方式;要知道谁是我们的顾客？ 要知道市场有没有能满足顾客的产品？ 要知道为什么他们要买？ 这个产品对顾客提供什么样的价值？ 我们有竞争优势的条件？ 是否与我们的核心专长有关？;概念本身 产品计划 事业计划 企业文化 定价策略 命名产品 时机;多数人熟知过去，只有少数人能够预测未来 多数人因为看见了才相信，只有少数人因为相信才看见 多数人期望从别处得到答案，只有少数人才会自己去发掘答案 多数人遵循既有的游戏规则，只有少数人能够创造新的游戏规则;为什么要变革？;;美国人到日本取经 看不见的东西更有价值（Edwards. W.Deming,Homer.M.Sarasohn） 质量哲学传到日本是一项意外 变革从老板开始 变革工程师拯救经济衰退的一线曙光 美国企业的反攻 (GE企业的洗碗机事业）;以顾客的需求为最高准则。必要的时候做必要的事。 完全排除没有附加值的工作，不仅要知道 Know how,而且要知道 Know Why. 做对的和该做的事，而不是一味将事情做好，连自己为什么做这件事、做这件事的意义是什么都无法分辨 改变是从自己开始 提高质量，摒弃浪费。人的整体配合最重要 考虑整体利益。整体系统的完整化比什么都重要;只见制度，不见人性。企业愈大，规章愈多，愈僵化官僚 人事成长，而非业务成长。组织生产力日渐衰落 把事情做好，而非做该做的对的事。强调分工与负责，没有弹性 危机信号来自外部，而非内部。最高管理层往往最后才知道到了癌症晚期 勤于内讧，怯于攘外。组织越大，组织内政治气氛越浓，决策常常成为私利、权利、人情的妥协产物 ;永续经营的驱动力就是“变” 变革工程，是一种心法，不仅是流程问题 “破坏性”，从思维模式的变革开始 “建设性”，必须用全新的思维模式来开始 上述步骤交互作用而达到与众不同的境地 企业如果进行改变的话，在未来有成功的希望；但不改变的话，企业注定要失败;变革工程（reengineering） 最简单的说法是： 放弃现行的做事方法 重新再出发 但最困难的事情是： 放弃过去成功的做法;变革工程并不是流程改造。 变革工程就是改变游戏规则。变革并不是指发展形态与大小的改变，而是整个组织思维模式改变、做法的改变、处世太度的改变。即企业价值观的改变 “煮熟青蛙并发症”—不能经常沉湎于传统思维模式，不愿意承认环境改变，一味以老的想法做事 习惯若不是最好的仆人，便一定是最差的主人;遭受到突然的冲击（Shock） 演变（Evolution） 改变游戏规则（Changing the game）_ 主动出击，预先洞悉环境变化，采取棋先一着、创新、改变策略的行动;思维模式的改变 顾客满意 人员的活性化 系统思考的流程改造 资讯科技的应用;开发新的观念并不难 难得是从旧的观念跳出来;任何一个“系统”都有他的成长极限;在不需要改变的时候改变 跳脱成长的迷思 Sony 与 Philips 刻舟求剑 与 醉汉寻匙 学习引导变革 学习性组织 个人学习—组织学习—学习型组织 领导者的责任 记住：你相信它，你就能看见它; 变革是为了 “顾客满意” 这是起点 也是终点;知道谁是我们的顾客？ 倾听顾客的真正需求？ 问问自己：我要如何设计、提供及超越顾客真正要求的产品或服务，以使顾客满意;消费形态的变化;做到顾客之上，首先必须从上到下，每一个人都遵守这个信念 企业最需要的员工不一定是高学历、多经验的人，而是有纪律且具有弹性的员工，他们不仅常把工作做好，而且知道如何选择正确的工作来做，然后把事情做好，就能追求高品质 必须将员工的自主性和创造性激发出来，关心自己，才能关心别人，所以训练不是较技巧，而是重新