(八)质量管理体系改善专题2.pptVIP

品质保证中心体系管理部;目录;原因（背景） ？;3.6.1 合格（符合）conformity 满足要求（3.1.2)。 3.6.2 不合格（不符合）nonconformity 未满足要求（3.1.2)。 3.2.12 质量改进 quality lmprovement 质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。 3.2.13 持续改进 continual lmprovement 增强满足要求的能力的循环活动。 注：以上术语引用 GB/T 19000-2008。 ;为什么要改善？ 因为客户要求越来越严（物美价廉）； 因为法律法规要求越来越严； 因为人力资源状况发生变化； 因为企业经营管理的竞争力如逆水行舟，不进则退； 因为不改善就会落后，落后就要、、、 什么叫问题？ 标准-现状=问题 ;改善：（1）使原来的状况变得好些 。 （2）部分地、在某种程度上提到较好、较高水平 。 改善是一种思想，它告诉我们应该认真地观察和思考，不断地否定现状、寻求更高水平。 改善是一种文化，它为创造具有活力的现场和企业打下坚实的基础。 改善是一种成功的习惯，它让我们养成了敏锐的眼光和思维。 改善是一种提高人的品质的有效途径，它要求我们必须立足现地、现物、现实（时）和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。 ; 影响改善成功的因素 影响改善成功的因素有很多，制定一个有效的规划是重中之重，广泛吸纳整个组织和组织之外的各类人的意见和建议（其他工厂，顾客，供应商），相互交流制定出一个具体的，可实施可衡量的绩效目标，并不断调整改进的努力方向和效果。 从长远看，各部门不同角度而产生的分歧看法对改善是有利的，毕竟改善想要的是集众人的智慧，而不是个别人的主意。 第三，不要在改善上花很多钱，利用团队的智慧――第一反应就是不要买东西； 第四，在改善的过程中要摒弃传统的观念，跳出思维僵局。永远积极主动一点，考虑如何使一个提案得以实施，发生改变，而不是总想着为什么不能这样做，总是聚焦所要求得到的结果。并质疑当前操作行为，但不要一味追求完美。 团队的三个特点：思考性、自主性、???作性。 ----余世维博士;丰田的“5个为什么” ？ 反复问5个“为什么” 你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！ 比如，一台机器不转动了，你就要问： (1) “为什么机器停了？” “因为超负荷，保险丝断了。” (2) “为什么超负荷了呢？” “因为轴承部分的润滑不够。” (3) “为什么润滑不够？” “因为润滑泵吸不上油来。” (4) “为什么吸不上油来呢？” “因为油泵轴磨损，松动了。” (5) “为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。” 反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。 如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。 ; “5个为什么” 的基本步骤： 1、用非常明确的术语说明问题。 2、询问问题为什么发生。 3、如果答案未能确认根本原因，再一次询问为什么。你知道，当询问为什么没有产生更多有用的信息时，你已经确认了问题的根源。 4、在根源没有被确认前继续询问为什么，问题可能多于5个或少于5个。 5、要一直关注问题的过程方面，而百其中对人的诽谤。找个替罪羊并不能解决问题。 ;5M1E分析法 　　造成产品质量的波动的原因主要有6个因素： 　　a) 人（Man/Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等； 　　b) 机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等； 　　c) 材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等； 　　d) 方法（Method）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等； 　　e) 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； 　　f) 环境（Environment）：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等； 　　由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E。6要素只要有一个发生改变就必须重新评估、改善。 ;过程方法 定义过程的目的：收集分析和确定顾客和其它受益方的要求需要和