移动小企业文化建设项目移动小企业文化.pptVIP

浙江移动企业文化; 和君创业与浙江移动“企业文化建设项目”联合小组，从2002年6月至8月，对省公司、下属市公司与县公司进行了宣贯与访谈，总共宣贯11场，每场约1-2小时，参加员工数约800人；总共访谈约50场，访谈员工数约600人，其中省公司部门正副经理11人，分公司经理11人，分公司副经理35人，分公司中层管理干部及县级公司经理80人，分公司普通员工400人。 联合小组在调研过程中，接触到了浙江移动企业文化中许许多多鲜活的价值理念与可圈可点的感人故事，深深为这些理念与故事所感动。联合小组非常有信心把浙江移动公司的企业文化系统地提炼与表达出来；非常希望结合中国移动通信集团的“企业理念体系” ，把浙江移动的鲜活理念与故事传播开来。我们可以肯定地说，浙江移动是一流的先进企业，具有优秀的员工队伍与优秀的企业文化。 本调研报告是在访谈交流和文卷调查的基础上形成的，主要意图是要探索如何在原有企业文化基础上，增加或强化一些企业文化的特征量，牵引浙江移动上上下下全体员工，进行自我变革、系统创新、创立复合型团队、探索或培育客户导向型组织功能，使整体经营战略落地，谋求企业可持续发展。并希望本报告成为联合小组下一步工作的方向。;形成期; 浙江移动文化的形成期（邮电剥离----1999年初） 当时的浙江移动刚刚从电信分离出来，开始有一种被“剥离”的感觉，本着争口气，自强自立的精神，以及谋求快速发展，尽早摆脱对电信的依附等等，自觉工作，拼命开拓，开始了艰苦创业的历程。恶劣的外部经营环境，强大的工作压力，诸如从建基站、建代销网点，到租传输网等等，每一个过程与环节可谓困难重重，从而促进了内部凝聚力的提高，发育出可贵的“艰苦创业”与“报团打天下”等初始的共同价值立场、约定俗成的、基本的做事原则与工作精神。 这些价值立场、原则与精神，为浙江移动生存与发展，以及资源的合理配置、目标的实现、企业组织氛围的维护，起到了关键的作用。使一个尚未建立健全管理流程与规范的浙江移动公司，得以有效运行。 由于当时浙江移动的组织化与职业化程度不高，加之制度性规范较少，基本上沿用老电信的制度；从结构到流程不清晰，分工不太严格，有活大家一起干，有困难大家一起上。所以，整个企业没有处于战略状态与组织状态，尚未形成“系统一致”的企业文化，包括企业使命、最高目标、价值标准与系统做事原则。; 浙江移动文化的建设期（1999年----2001年初） 随着现任领导班子的到位，浙江移动开始了企业文化的建设期。当时，浙江移动已经从中国电信中彻底独立出来，市场与业务处于快速成长阶段，竞争格局尚未形成。在这背景下，浙江移动围绕着提高网络覆盖率及网络稳定性，以及快速占领市场的战略方针，强化组织建设与制度建设，使企业运作实现了系统化、程序化与规范化；建立了“企业理性”，以及等级结构条件下的秩序，确保企业经营系统的有效运行，确保企业未来的长期稳定发展。 与这项巨大的“企业理性”建设工程相对应，浙江移动加强人力资源的管理，大规模地引进优秀人才与提升人才结构，从而把企业文化建设，提到了议事日程，提到了战略的高度；希望通过企业文化建设，支持企业“组织理性体系”的健康发育。 形成了一套以组织建设与制度建设，以及用工激励机制为核心的价值理念、系统做事原则与行为规范。尤其是明确提出了公司的核心理念，即“速度、学习、创新＋廉政”；明确各级组织要提高对市场的反应速度，创建学习性组织；以及加快技术、业务、制度方面的创新。并通过廉政建设，加强管理干部队伍建设。; 浙江移动文化建设的提升期（2001年初----现在） 随着联通公司的不断成长，逐渐对浙江市场形成强大的“价格竞争”压力。浙江移动公司高层充分认识到，要想摆脱的层次价格战的漩涡、赢得未来，必须依靠独特的企业文化，企业文化是最高的管理，是核心竞争力的来源。 移动通信领域的竞争重点，将历史性地从网络转向服务，仅靠网络创造竞争优势的时代已经一去不复返。徐龙总经理明确指出未来整体发展的战略思路：“实施网络和服务双优工程，通过优质、精细的服务来巩固和提升客户占有率，引导服务创新，建设以客户感知为标准的服务解决方案，通过BPR，建立以客户为中心的组织体系，通过CRM项目，形成核心能力”。 企业文化提升期的重点是，围绕着整体发展战略，在中国移动通信集团统一的“核心价值理念”牵引下，强化浙江移动企业文化的一些关键性的特征量，引导组织成员在现有的运行体系架构内，进行持续的自我变革与创新，发育新的组织功能，谋求在更高的职业化理性层面上激活员工队伍。尤其要引导各级管理者向复合型职业经理人转变，懂得运用企业文化的力量展开经营与管理，推动战略落地、文化生根。;2、浙江移动企业文化现状;使命;2－1 使命;2－2 价值观;服务;2－3 服务意识的兴起;2－3续 服务意识