管理者授权之道.ppt

管理者的授权之道; 培训 ;提问： 什么是授权?; ● 成为掌控局面的人，而不是 干具体工作的人； ● 在团队内培养健康、进取和负责的企业文化； ●把你从各种各样的事务堆中解放出来。 ;提问： 管理实践中，对下属授权最大的困惑是什么？; ●了解授权的内涵和授权流程； ●能够确定授权具体内容； ●学会挑选被授权的对象； ●掌握授权后监督与控制； ●评估被授权者的工作效果； ●使大家养成向别人授权的习惯。;演示：松仔、乒乓球和小瓶子; 企业“忙”与“不忙”的对比 ;据美国有关机构对职业经理人的调查 83%以上的经理人因事务性工作太多而抱怨：工作时间侵蚀了私人的生活时间。; 一般地讲，管理者的越庖代殂，并不能换来下属的尊重和理解。; 本次课程主要探讨四个问题：;中小企业;上级委派给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权的过程。 授权内涵的要素：; ●授权者对被授权者有指挥和监督之权； ●被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。;授 权;授权; 授权不是参与； 授权不是弃权； 授权不是授责； 授权不是代理职务； 授权不是工作分工。;独断的决策; 上级委派给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权的过程。 授权分为：●用钱之权 ●用人之权 ●做事之权; 授权不是参与； 授权不是弃权； 授权不是授责； 授权不是代理职务； 授权不是工作分工。; 1．北京市政府委托陈少华设计公司设计申奥活动的标识。 2．我有一份文件想送达某杂志社，我把这份文件交给速递公司代我送达。 3．蒋介石把淮海战役的指挥权交由杜聿明。 4．某公司张总经理到美国出差三个月，由主管财务的肖副总经理代行总经理职务。 5．里根执政时期，有个“伊朗门”，中情局的一位少校情报官成为替罪羊。;授权流程简图; 在你的管理实践中，哪些事情可以被授权？;西方经理人VS中国经理人;非常重要;非常重要; ●学习（充电）之类的事情； ●思考重大事项； ●企业发展战略的制定； ●重大投资项目的拍板； ●自我职业生涯的设计； ????????; 一件事情是自己做，还是授权给别人做，取决于事情的重要性和紧迫性。; ●第一条标准：直接为实现目标服务。 ●第二条标准：为实现目标创造条件。 ●第三条标准：为预防危机服务。 ;直接为实现目标服务;为实现目标创造条件;为预防危机服务;： ●重要性 ●紧迫性 其中，以重要性为主。; ●第一条标准：直接为实现目标服务。 ●第二条标准：为实现目标创造条件。 ●第三条标准：为预防危机服务。 ; 工作内容分析； 工作岗位分析； 业务流程分析； ??????; ●不重要但紧迫的事； ●不重要也不紧迫的事。;不重要也不紧迫的事情的处理方式： ●授权； ●降低标准； ●放弃。 ;授权流程简图; 对于企业管理者来说，通常的授权对象主要有哪些？;● 自己的亲信（副手、助手、下属、秘书、助理、员工等） ● 专业化机构（快递公司、物流配送中的第三方物流、合作伙伴等） ●其它可以被授权的对象（愿为您跑腿的机构或人）; 有一位经理说过：我把事情都授权给别人做了，要我这经理干什么？下属就会说我不干事，干拿钱，上司就会说我无所事事……您怎么看这个问题？ ; 我们知道美国通用公司是总裁的摇篮，在韦尔奇手下诞生了几十位500强的领导人，但也有人说：中小企业搞家族制是必须的，在家族制的企业里最高管理者搞一言堂是必要的，您怎么看这个问题？; 许多企业管理者天天强调授权的重要性，但在管理实践中又找出种种“理由”不去进行授权，说什么“委派委派，到头来还得我亲自来”，或者“把任务布置下去太麻烦了，让手下人干比我自己动手去做更浪费时间”，等等，请您对这些看法进行评论？; 有的管理者非常善于向下属交待任务，但对于授权之后如何“控制”却不知所措，处理好“协助”与“干预”的关系是非常复杂的，请问您对此有何高见。; 根据您的理解，你认为授权的技巧主要