绩效管理和绩效突破[一天].ppt

绩效管理与绩效突破;目 录;一、绩效管理基础与模式;有关绩效管理的核心概念;《首先，打破一切常规》之Q12;为什么要做绩效管理 ;目标是成功的前提;绩效管理的四个功能： 推进日常工作的工具 提升绩效，持续改进 发挥导引检定功能，提高员工素质 发挥区分与强化功能（个体公平） 做一定比不做好 员工只会重视那些要考核的事 要得到什么就考核什么;绩效考核结果的运用;职位规范;职位分析两大模块的要求;《职位说明书》样本;案例分析：如何突破群体职业倦怠;绩效管理的定位：定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同 员工只会重视那些要考核的事 要得到什么就考核什么;?案例讨论：大江公司的绩效管理 ;绩效管理的关键流程;绩效定位与模式;二、平衡计分卡（BSC）介绍;平衡计分卡（BSC）;平衡计分卡（BSC）的核心内容;财务;平衡计分卡－举例;确定企业的战略目标;三、考核对象与考核维度分析;针对部门的考核;要点： 无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：①最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；②有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小；③考核评价的有效性与方便性。;讨论：;互动：;常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为;四、绩效考核指标设计的技巧;KPI指标制定的流程与方法;主管为下属制定指标的程序： 方法：“四傻瓜原则” 直接配用（独立负责或分享指标） 间接改造（范围、数字） 普遍适用（通用目标） 日常工作（职能职责）;? 摩托罗拉的员工五问;KPI指标制定的SMART原则;一些典型的考核指标;不同岗位人员的考核问题;技术人员考核的特点;确定考核指标的数量与权重;五、考核指标评分标准设计;指标评分的常见方法; 业绩指标评分标准示范表;评价项目;评价项目;绩效管理需要直线经理的积极投入;不易量化指标的五种评价方法;六、目标跟进与绩效教练;常见的目标跟踪的方法 定期报告 KPI记录 走动式管理 抽查法;绩效过程辅导的价值;企业及部门绩效的改进管理;超越绩效管理的绩效教练;一个典型的教练步骤;?如果支持员工完成挑战性目标 ;七、绩效评估与等级划分;HP的绩效评估工作 定位：经理最重要的工作 时间：每人一天，必须按时提交报告 方式：规定表单及报告格式 认同：下级与上级 沟通：对各方面分析，2小时 发展：个人职业发展;如何将月/季度与年度考核结合;人数较少部门的等级划分;如何避免考核评价的平均化;360度绩效评估中的“系统误差”; 被评价人 评价人;如何避免对员工评价的主观偏误;八、绩效沟通与工作改进;绩效沟通的技巧;成功绩效面谈的技巧;?案例分析: 杨经理应如何与李工进行绩效沟通？;绩效改进计划表;九、考核结果运用与绩效优化;常见的绩效考核结果运用类别 用于报酬体系：工资、奖金、福利 用于职务管理：调配、升职与降职 用于培训开发：技能与素质提升 用于职业设计：任职资格 用于奖惩依据：激励手段 用于系统调整：组织设计与系统优化 ;绩效与薪酬如何挂钩;方法三的常见计算方法：?按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法： 员工绩效工资=[（员工基准绩效工资×员工绩效系数）/∑ （员工基准绩效工资×员工绩效系数）] ×部门绩效工资总额 特点：总额可控但计算复杂，激励不明显 ?等级系数匹配法： 员工绩效工资=考核等级系数×基准绩效工资 特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显 ;如何减轻员工的“挂钩抵触”心理;有些人认为，把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径，事情并非如此，而且恰恰相反，在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。;十、推动绩效的员工激励技巧;所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。 “激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 :工作绩效=个人能力×激励 激励的必要：委托代理原理（拔河实验） 参与约束（participation constraint）:预期/公平 激励相容(incentive compatibility constraint):双赢;适应性效应的启示 物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往