外包的动态管理研究的论文.docVIP

　　外包的动态管理研究的论文 　摘要：外包在给企业带来效益的同时，也会带来一些潜在的风险。为此，本文研究通过贯穿外包活动全过程的动态管理，以使企业能够从外包战略中获得最大化的效益。 　关键词：外包；动态管理；供应商管理 　　一、企业的外包战略 　　外包（outsourcing，又译为外源化、资源外包、资源外取等）是指企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境适应能力的一种管理模式。 　　企业的外包战略实质上包括两层含义： 　　首先，集中企业资源发展核心竞争力。按照hilmer的定义，所谓核心竞争力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。它是一个企业独有的、扎根于组织中的、优异的能力，能使企业形成可持续的竞争优势。对顾客而言，它是企业的产品或服务的特殊价值所在；对企业而言，核心竞争力是企业长远生存与发展的基础。 　　其次，业务外包。我们可以将企业业务分为3个层次：对企业的生存至关重要的核心业务、帮助实现或提升价值的辅助业务和附加业务。如果外部供应商（有的文献也称作外包商，本文中的供应商即指承包外包业务的合作者；下同，不再注明）具有比较优势，企业可以将附加业务和大部分辅助业务外包出去。 　　企业的外包战略不仅可以使企业能充分利用自有的资源——包括资本和人力资源等发展核心能力，进一步增加企业相对于竞争者（或潜在竞争者）的优势，而且可以借用供应商的投资、技术创新和专有能力提升最终产品或服务的价值。.另外，在当今迅速变化的市场、技术环境中，外包战略可以降低风险、缩短产品周期、减少投资以及实现更高的客户需求反应速度。 　　二、企业外包活动的风险 　　实施业务外包可以使企业降低成本、提高产品或服务质量，使企业集中发展其核心能力，这已被大量的实证研究所证实，如bailey等人在edinburgh和lothians的研究。但同时，企业实施外包战略会不可避免地面临一些风险。 　　lonsdale和cox撰文指出企业的外包决策很少基于彻底的战略考虑。许多企业仅仅基于短期的降低成本考虑而实施外包，其典型的结果便是管理者们要么认为根本没必要在决定外包前进行战略分析，要么重复他人的错误。在企业内部，外包又是个很敏感的决策问题，因为将以前有企业自己承担的业务交给外包供应商去做，可能会使相关的员工产生消极反应。在供应商方面，如果他们表现不积极，提供的产品或服务达不到要求，会导致与这些产品或服务相关的业务也遭受损失。在供应合同的执行中，企业与供应商的力量对比可能不再平衡，供应商甚至有可能通过学习、仿制，最终变成了企业的竞争对手。另外，与供应商的合作关系持续越久，企业的转换成本就越高，对供应商的依赖性就越强。最后，即使最可信赖的合作伙伴也可能无法达到企业的要求。所以两位学者的结论是：企业要最大化业务外包的效益，必须采取战略性的措施，理解其核心业务最有效的边界并考虑到如何应对供应商表现不佳的情况出现。 　　erican express公司的it外包策略很值得借鉴。例如，american express公司把原来由自己开发的一部分it系统转包给专业软件公司开发，但仍然积极的参与，这一方面使american express公司的需求得到很好的满足，同时也使公司能够有机会跟踪专有技术，特别是后者，如果遇到特殊情况公司不得不更换供应商时，它能大大降低转移成本。 　　4． 外包的绩效考核。 　　企业实施外包战略的主要目的是为了节约成本、资源并提高企业对环境的适应能力，因此可以相应地从这些方面出发对外包的绩效进行考核，主要是通过业务外包前后的对比来进行评价。 　　对外包的绩效进行公正、合理的评价是外包管理的难点之一。由于有许多隐性的、无法定量化的成本和收益的存在，这就要求由高层决策者站在战略的高度系统评价外包战略的效果。另外，对效益的评价必须同时考虑所承受的风险，所以企业与供应商合作关系的稳定状况也是需要考虑的因素之一。 　　5． 供应商关系管理。 　基于战略的考虑，企业应当努力把与供应商的合作关系提升为信赖关系。企业与供应商之间的正式契约虽然可以对双方的合作行为做出数量、质量、时间等方面的严格规定，但它只能对可量化的部分实施监控，对难于量化的部分则无能为力,最为典型的是供应商在改进技术、降低成本等方面的积极性。而组织间的信赖关系则由于建立在认同共同利益的基础上，能使双方在合作中始终保持自觉而积极的姿态，不断增强合作信心，从而促进沟通、降低交易成本，并最终形成双赢，这是有形的契约无法做到的。 　　6． 外包管理的动态性。 　　企业的所有决策与行动始终要