个人战略地图与平衡记分卡讲解讲义.ppt

个人战略地图与平衡记分卡讲解; 三; 一 ;1、平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程;通过学习与成长提升无形资产，形成持续创造价值的核心能力;财务;3、通过平衡计分卡进行创新管理;4、实现组织协同;业务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起，共同创造价值;; 一 ;组织平衡计分卡有效实现了战略目标在组织间的传递;个人目标;按照卡普兰、诺顿的方法所形成的个人计分卡，在以下几个方面达不到公司的要求： 看不到价值贡献与价值共享的关系； 看不到能力要求与能力差距； 看不到未来的职业发展； 没有将个人卡与岗位卡相区别，看不到相同岗位因人而 不同的创新性工作。;; 三; 二 ;组织BSC;战略绩效机制下的战略绩效管理; 二 ;五年目标：此目标包含职业发展和价值提升两方面。;个人平衡计分卡四个层面的支撑关系;个人战略图与组织战略图的匹配;个人平衡计分卡的设计---计分卡模版;个人平衡计分卡的设计---考核表模版;长期;; 二 ;;个人战略图—价值层面;负债;研发;为员工能力成长和组织能力提升提供支持;;主题一……;1- 组织外部协同调查表的输入;五年目标：此目标包含职业发展和价值提升两方面。;协同分析;协同分析; ; 三; 三;组织计分卡;调取资料 1; 三;;需要调取的材料;沟通的主要事项;沟通的主要事项;确认的主要事项;个人图卡开发流程：5、战略图的开发;3-5年目标;; 表达准确 层次一致 各个目标之间所表述的内涵大致是相同的，不能有的过于宏观，有的过于微观，如果是特殊要求的可以例外 指标、行动方案与战略目标相一致 战略目标要有指标或行动方案与之匹配，如果没有，则说明战略目标有些过于超前，或者是当前能力所达不到的 如果一个战略目标对应多个指标或行动方案，则表明战略目标的内容有些过于宏观 数量 一般员工控制在8-12个以内为宜，高管人员控制在20个以内为宜;共享目标 ;部门计分卡的战略目标（共享和贡献） 从部门计分卡分解出来岗位/个人目标;对单位战略目标的理解 1、利用战略目标描述，清晰战略目标的核心组成要素 2、明确目标达成的责任是否需要下放;岗位职责的梳理 1、收集并研读岗位职责 2、划分岗位职责中的重点与非重点性工作 2、明确需要归入平衡计分卡设计的重点岗位职责;岗位间的战略协同 1、了解与某岗位有密切业务往来的岗位对其的战略性需求 2、将此需求转化成战略目标、衡量指标、行动方案或在日常运营中进行管理; 1) 进行战略目标描述的目的： 其目的主要是为了清晰地界定每一个战略目标的内涵，使我们的战略目标更为清晰和明确，并为下一阶段衡量指标和行动方案的开发提供明确的指引，同时也防止因团队内工作变动而发生歧义。 2）战略目标描述要表达清的内容： 战略目标描述主要表达清三个意思：一是该战略目标对哪一个战略目标具有重要的支撑作用；二是该战略目标的内涵是什么；三是该战略目标如何实现，有哪些举措 。; 战略图上的四个层面本身就具有因果关系； 各战略目标之间应具有一定的因果关系，不要有太多的独立的目标出现； 各层面之间的目标都可以具有因果关系; 客户层面和价值创造过程层面可能有，学习与成长层面已经固有为三个，即：知识、经验、特质； 如果一个人的客户是经过综合多个流程而得来的，可能会产生战略主题； 如果一个人兼任多项工作或承担多项职责，这时在价值创造过程上就产生了战略主题。;目标;价值层面一定设定衡量指标，而不是行动方案；; 战略沟通 此指标是否能了解战略执行情况，并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？ 有效性 选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩)？ 更新频率 此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如，每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？ 数据收集 结合所有的岗位及个人的发展，选择的指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大？ 责任制 是否能够清晰地明确指标的责任人？目标值确定人？数据收集人？; 衡量指标尽量不超过10个； 如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标； 领先指标主要用于价值创造过程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度； 如果一个目标内有几个指标，最好有一个是滞后指标。;以行动方案弥补指标的缺失 行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距 战略性的行动方案;;个人考核表来源于个人计分卡;体现个体与组织的相关性，职务越市所占的权重较大; 三; ;制定计划;;绩效回顾与辅??;考核与激励;个人平衡计分卡是一个集成; 三; 五 ;个人计分卡案例——*** （******客服部维修员）