部门经理也是项目经理你怎样运作.ppt

部门经理也做项目经理，你如何运作项目？;一家软件公司从事IT应用系统开发，公司改革之前是部门经理下有项目经理、系统工程师、项目工程师等。一般是项目经理来运作项目，部门经理一般只是做宏观控制。 但现在公司改革，实行项目经理负责制，进行绩效评估，薪水并与项目绩效挂钩。以前虽说部门经理也兼项目经理，因为其主要是做宏观控制，利益冲突不明显；但现在改革后，由于部门经理兼做项目经理，其实部门管理的职责就弱化，其主要精力放在项目运作上。对于项目工程师，是由项目经理来选择（不过很难有选择的余地，因为优势资源已经被占用）。 整个项目资金的分配上，是按照项目金额的一定比例（大约10%左右）来分配，首先由项目经理来支付项目工程师工资，按天计费。同时，需要扣除项目实施过程中产生的费用。剩下来的费用再来支付项目经理的奖金和工资。;这样就导致以下问题： 1。项目选择上的问题：比较而言，部门经理首先会把项目金额大的项目自己来做，对于其他项目（金额小，工作量大，难以运作的）则给其他项目经理来做，这必然导致奖金分配上的问题； 2。资金和人员调配上的问题：部门经理还可以控制人力和资金，因此他会首先把资金分配在自己的项目上运作，而且对于人员分配上，他也会不自觉把好的分配在自己运作的项目上，对于其他项目经理则根本无法保证项目的人员，甚至根本就无法调度出人员（就算项目人员可以兼任多个项目，但实际上在工期比较紧，而且工作量比较大的时候，项目人员当然会考虑部门经理运作的项目，因为项目奖金额大）。 3. 团队建设的问题：这样运作方式，对于一个项目团队的建设存在影响，因为项目经理没办法去建设一个优秀的团队，人员关系很松散，没有一个优秀的项目团队，大家无法形成一致的目标，对于项目的影响，大家是否可以想象呢！ 4。项目的风险问题：其实在以上种种问题中，都隐含了众多的风险，首先在项目选择上，其实部门经理就已经转移了部分风险给其他项目；第二，在资金和人员的保障上，就又转移了部分风险；第三，由于无法建设一个良好的团队，大家的目标不一致，而且利益分配方式上，也没有考虑到风险共担的因素，项目工程师可以只完成工作，而完全不理会项目的质量好坏，这样无形中又会在项目进展中积累更多的风险。因此，项目最后可能导致的结果是，很多风险被无形转移到一般项目经理的头上。 ;请回答;指导策略1：全局“谋”;指导策略1：全局“谋”;指导策略2：全局“定”;指导策略2：全局“定”;好，到此为止，各位项目经理思考一下自己该如何处理？