科龙集团3阶段公司战略策略计划纲要.docVIP

科龙集团三阶段公司战略策略计划纲要 第一阶段 在不对现有行业组合进行重大调整的前提下，主要通过治理结构、组织结构、管理机制和企业文化的改变，提高科龙在营销和研究开发方面的核心竞争优势，消化前期增长所形成的生产能力。调整的重点是集团与专业公司的关系、营销组织的健全和可控渠道的建设，从而将科龙公司改造成为真正以营销为导向的企业。 科龙公司在新战略实施的第一阶段上所采用的行业组合战略是：在确保冰箱公司市场竞争地位的前提下，将资源向空调公司集中；以中国制冷家电巨人的影响力带动冷柜公司的产品销售。同时利用体制改革和资产重组所提供的机会，探讨、评价和选择进入商业制冷空调业、白色家电及小家电行业和调整零配件产品组合的机会。 战略要素行动策略内容差距 难点细化组织行业组合与资源配置为巩固冰箱的霸主地位，支撑集团战略调整的资源需求，继续保持对冰箱的适当投入强度。空调作为未来行业的金牛，公司将倾斜资源投入，以提高市场占有率为核心目标冷柜作好进入商用冷柜的法律、营销及生产设施的基础，为第二阶段的出击准备对冰箱、空调和冷柜的投入将主要集中于研究开发和市场营销，其中对营销渠道的投入又是重点。检讨零配件业务的增加价值，建议采用内部市场原则处理零配件与整机公司的关系，逐步调整零配件产品的结构。集团技术及投资部门跟踪中央空调业发展，储备技术能力，把握进入时机和方式治理结构与组织变革做好高层管理者的梯队建设工作，优化高层管理者的专业和知识结构提高董事会成员的素质，加强专业委员会在重大问题上的参与度。集团公司应该在明确产权关系的基础上，完善公司的法人治理结构，在管住产权，放开经营权的基本原则下，理顺集团与专业公司的关系集团总部主要在战略管理、资产管理、财务管理、投资决策和专业公司经理任免方面集权；在可以获得协同效益的方面设立职能部门，形成集团优势；集团各个部门在为专业公司提供职能服务和共同服务中应该树立市场和服务的意识。在集团公司对各个专业公司实施战略控制、财务控制和资产控制的前提下，专业公司应该有更大的经营自主权。采用“业务过程重组”的温和变革模式，实现各个专业公司从生产导向向市场导向的转变。战略计划与投资管理体制建立集团公司三级战略计划管理体系，对战略制定、实施和控制实施流程管理，突出专业评审、检讨等专业过程对集团重大决策程序保证加强集团投资决策过程的专业化和科学管理，对投资项目的立项、可行性研究、上报、审批、实施、跟踪、评价和反馈进行程序化规定，实施投资项目的总结评价，提高投资决策的准确性。 战略要素行动策略内容差距 难点细化组织研究与开发建立集团与专业公司两级研究开发管理体制。集团层面从事战略性和应用基础性研究开发，而专业公司从事以产品、工艺和技术创新为主要内容的研究开发。两级研究开发之间以目标分解、基金分配和项目负责制为连接。在集团与专业公司两个层次促进研究开发与市场营销的一体化。通过在研究开发和市场营销之间建立利益连接栓、组织连接栓、信息连接栓，建立新型的“哑铃型组织”。在重视自我技术能力稳步发展的同时，通过与国内研究机构和国外大企业之间的资产或非资产连接的战略联盟，用外部合作的方式实现技术能力的跳跃式发展改变科技人才的招聘、任用办法、建立新的公司文化和改变科技人员的分配奖励制度，吸引一批科技带头人。建议采用知识产权增值效益共享及高额科技进步奖通过明确规定年度研究开发经费，建立研究开发基金制度，落实研究开发的投入，提高研究开发基金的使用效果。国内与国际营销为发挥集团公司在营销方面的优势，集团应该建立公司营销中心。集团营销中心负责制定和实施CI策略和品牌策略，从事集团所需要的广告、宣传和公共关系，为专业公司的营销活动进行指导、协调和监督，提供必要的支持。为了使专业公司能够充满活力地参与市场竞争，专业公司仍将是国内市场营销的主体。专业公司在集团战略和宏观政策的指导下，应该享有充分营销决策权。各个专业公司应该从组织上实现向营销导向的转变，按照统一策划和互相监督的原则，建立包括市场、销售、售后和市场研究部门的营销管理体系。在市场部下面建立品牌策划单位和品牌经理。为了加强渠道建设和增加对渠道的控制，逐步试点在一级市场建立全资或者控股的销售分公司（最好采用全资方式）。销售分公司在一级市场从事对零售商的批发和在二、三级市场进行一级批发。集团公司和专业公司按照统分结合的原则，加大对市场营销渠道的投入，包括区域市场办公地点、配货中心、售后服务、运输工具、零售网点的建设。